1994年，當Gordon Bethune接手美國大陸航空擔任CEO時，擺在他面前的是個巨大的爛攤子：這個全美第五大航空公司每月虧損將近5500萬美元，養了太多飛機，飛著不賺錢的航線。它的準時起飛率常年排名倒數后十位，每個月為了支付行李丟失賠償費、為晚點乘客預定酒店費用、取消航班賠償費，還得損失600萬美元。在服務上，它的表現同樣糟糕，乘客抱怨不斷，行李經常丟失。在10年內，這家公司曾經3次處在倒閉邊緣。
Bethune接手后，完成了歷史上最戲劇性的一次企業起死回生的大逆轉，很大程度上是因為他激活了大陸航空4.5萬名員工的潛在價值，他主張的管理方式是“無為而治”。
“最差的管理方法是逼著員工干活，這會導致他們毫無斗志。”Bethune說，“我要做的是讓他們專注于一個目標：我們的航班準時、有條不紊。我得讓員工相信我說過的話。”
據傳，之前坐在Bethune這個位子上的Robert R.Ferguson三世任職3年半，是被趕下臺的。《彭博商業周刊》當時的報道把他評價為“又遲鈍又喜怒無常”的CEO，他“對航空公司排名、紀錄全無興趣，又以經常當眾羞辱部門經理聞名”。
Bethune的風格截然相反。他曾在美國海軍航空母艦擔任管理工作，在航空業他的職位是一步一個腳印提升上來的。在大陸航空，他享受與員工互動的過程。“你不能像對仆人那樣對待員工。”他說，“你得賦予他們價值。如果我讓一個技工不高興了，他就會花兩倍的時間去修理機械，這是人性使然。如果員工帶著敵對情緒，他們肯定會用自己的方式讓你下不來臺。”
如果當月大陸航空的航班準點率名列交通部公布名單的前五位，Bethune就會給每一個員工發放獎金。他還發起了分紅制，只要能盈利，員工都可分成。
到了1995年，大陸航空的航班準點率名列所有航空公司第一位，獲得了10年來的第一次盈利。公司連續11個季度取得創紀錄的收入，股價從3.25美元直升50美元。隨之而來的是客戶和員工對公司的雙重滿意。
“我付給每個人更多的錢，讓他們生活更幸福。”Bethune回憶，“我們付得起，因為我們過去為不給力的員工買的單更多。”
“我讓部門經理、員工和客戶都在一條船上，要么就大家都贏，要么誰也得不到。”他補充，“這就像足球比賽。每場比賽前，大家抱在一起打氣，他們能指望某一個人嗎?錯了。團隊里的每一個人都是支柱，不單是進球的那個人。每個人都得了解作戰計劃，這就是我當時運營這個公司的方式。”
2004年，Bethune退休。但他的風骨使他成為航空產業的傳奇。他們也把他樹立成領導力決定公司生死的典范教材。
領導力能提升多少利潤?
強大的領導力能提升銷售額嗎?30年來，Gallup一直在從事一項研究：他調研了超過1700萬名對實現公司目標積極程度不同的員工，得出以下幾個結論。
“充滿活力”的員工總是更有創造性，能創造更多利潤，也更關注客戶。
“活力不足”的員工消耗了大量公司成本，每年在美國造成的工資支出達到3000億美元。
員工積極性高的公司，每股收益增長率是員工積極性一般的公司的3.9倍。
“我研究過很多機構運營的不同方法和他們激活員工積極性、讓員工為成功產生更強斗志的方式。”創新領導力中心副總裁Bill Pasmore說，“我發現喜歡鼓勵更多人參與的管理方式更能激活人的積極性，相比那些認為員工無足輕重的官僚機構，能提升30%的業績。”
Jack Zenger、Joe Folkman和Scott K. Edinger在2009年推出的《杰出領導者是怎樣創造雙倍利潤的》報告中，發布了在一家財富500強商業銀行所進行的調研。經過一段長時間的評估，他們在該銀行表現最好和表現最差的領導者中各提取10%，得出以下結論。
在最差領導中，他們有超過50%以上的下屬員工想過向其遞交辭職信;而在最佳領導中，僅有15%的下屬員工有過辭職的念頭。
最差領導的部門平均每年損耗金額達到120萬美元，最佳領導則平均每年創造450萬美元的利潤。
最差領導的下屬員工中，只有37%的人對目前工資表示滿意。而最佳領導的下屬員工中，對工資滿意的比例占到將近60%。
在10%的最佳領導中，其下屬員工感到快樂的原因并不一定是被支付了更高的工資，Zenger、Folkman和Edinger寫道：“他們在用行動證實著那句古老的俗語：‘千金難買我樂意。’”
優秀的領導力帶來無可置疑的企業價值。心理學家、財富500強首席培訓師Tasha Eurich也認可了這一點。2013年，他出版著作《最叫好的領導力：快樂員工與低成本如何共存》。
“好領導讓員工生機勃勃，這不光體現在錢上，還包括其員工的心理健康。好領導會把員工當回事，通過創造讓他們舒服的環境來回報員工的努力。”Eurich說，“優秀的領導力會取悅員工，員工才會去取悅客戶，最終取悅了股東。”
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