與時任聯(lián)想投資副總裁的俞永福的接觸決定了他們的命運。俞并非第一個接觸UCWEB的投資人，卻被認(rèn)為是“最談得來的一個”，他在所專注領(lǐng)域的專業(yè)性和商業(yè)邏輯推演能力都是梁、何二人所不具備的。2007年1月3日，未能說服聯(lián)想投資進(jìn)入這個項目的俞接受邀請，正式成為UCWEB創(chuàng)立以來的首位CEO。之前的兩三年，兩名創(chuàng)始人因為相信有比自己更適合做CEO的人，而始終將此位置留空。
在若干個可能的方向上，俞永福最終通過“數(shù)據(jù)+理論”的方式得出結(jié)論：UCWEB是用戶增長最快也是用戶最需要的產(chǎn)品，因此必須階段性地放棄其它產(chǎn)品，聚焦手機瀏覽器。即便在決定只做瀏覽器后，UCWEB還面臨著企業(yè)和個人兩個不同方向——前者是每年能帶來數(shù)千萬收入的賺錢業(yè)務(wù)，UCWEB在其中的投入也遠(yuǎn)多于后者。對初創(chuàng)公司而言，擁有造血能力是再大不過的誘惑，但在一場兩個多小時的會議里，問題被簡化為到底是看現(xiàn)在還是想未來，到底是做小市場還是賭大市場。答案顯而易見。
“在初創(chuàng)公司里用中庸的方法非常危險，因為你在猶豫。你不愿意放棄就是不愿意追求，所以要讓大家學(xué)會放棄�！庇嵊栏Α董h(huán)球企業(yè)家》表示�？催^不下500家初創(chuàng)公司的他對年輕公司在青春期的問題看得很清楚——認(rèn)為自己什么都能做，因此沖動地擴(kuò)大業(yè)務(wù)線，失去專注。俞對專注的堅持使UCWEB在后來拒絕了很多誘惑，比如只做導(dǎo)航不做門戶。
據(jù)一位接近這家公司的人表示，UCWEB目前的管理團(tuán)隊相當(dāng)有默契，在發(fā)展的大方向上，俞的意見通常占據(jù)主導(dǎo)�！斑@幾個人都不是明星人物，比較實在。但取勝的往往是像他們這樣能力平均、相互學(xué)習(xí)、執(zhí)行力很強的團(tuán)隊，而不是個個都聰明絕頂?shù)慕M合。至于CEO與創(chuàng)始人的關(guān)系，俞在做投資者時看多了Cye.com.cn初創(chuàng)公司合伙人間的恩怨矛盾，所以他們?nèi)丝赡苁孪仍诠蓹?quán)設(shè)置和話語權(quán)等方面有所約定，明確好各自的位置�！崩总姷脑挷糠钟∽C了這種說法：“我跟UCWEB的團(tuán)隊說，他（俞）有很強的溝通協(xié)調(diào)能力，是一個劉備式的CEO。他們之間肯定有出現(xiàn)分歧的時候，但在開董事會前都會解決好，所以我并沒有看到他們的沖突�！�
就在俞永福幫助UCWEB得到雷軍個人的天使投資后不久，2007年7月，UCWEB獲得聯(lián)創(chuàng)策源和晨興創(chuàng)投聯(lián)合投資的1000萬美元。這種不同于初創(chuàng)公司第一輪融資兩三百萬美元、第二輪融資七八百萬美元的融資節(jié)奏并非偶然，而是俞刻意追求的結(jié)果。他對所有有意向的投資者要求或者投進(jìn)1000萬美元，或者免談。在俞看來，充足的資金能保證UCWEB不會在幾年內(nèi)連續(xù)兩三次為融資分心，也不會為短線指標(biāo)犧牲長遠(yuǎn)利益。至于流行的對賭協(xié)議，“我有經(jīng)驗，不要跟我玩這套”。 本新聞共 6頁,當(dāng)前在第 3頁 1 2 3 4 5 6
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