品牌=標準化+連鎖化
如家快捷將其目標市場定位為白領一族、商務客人及普通游客，從酒店設計開始，就以滿足這些顧客為準則。據優唯品牌調研2010年8月結果顯示，在眾多經濟型酒店品牌里，如家最接近舒適和溫馨的品牌定位。如果說客房里干凈的地板和衛生間、碎花被套、雙色浴巾牙刷(避免混用)、免費寬帶上網、幾本財經類讀物、柔和的閱讀臺燈，以及打印、洗衣、叫車服務等這些極易被對手模仿，那么再看如家客房內的電話機旁邊，始終放著5頁便箋紙。這與其說是對控制經營成本的考慮，不如說是如家標準化管理的體現。在如家厚厚的運營手冊上，類似的規定還有電視音量、頻道的缺省設置，以及在與客人對話時，第一句話和最后一句話必須由員工說出等等。
全面質量控制和質量管理是連鎖企業一道最關鍵的坎，如何使所有的連鎖酒店都能按照一個標準來進行管理是如家展現給對手的最大學問，這也是建立游戲規則的重要前提。如家提出了“外部五角”和“內部三角”理論，前者指行業、產品、價格、服務和營銷，可以被看到和復制；后者則是隱形的人力資源和管理系統。如家在創立之初的3年間就建立了自己的服務標準，通過16本標準服務手冊(SOP)使得所有酒店都提供近似于相同的服務，確保如家產品的一致性。
標準服務手冊包括硬件手冊、前臺手冊、客房手冊、餐飲手冊、安全手冊、銷售手冊、人事管理手冊、禮儀手冊、開業手冊、工程維護手冊、VI手冊等等，對于住宿服務項目從前到后，從內到外，都做了詳細規定。這些規定通過可以預期的服務質量，給客人帶來了回家一般的心理平靜——該有的都有，不該發生的從不會發生，永遠不出客人的預料。標準化的運作體系，確保了絕大多數顧客的滿意——這也正是連鎖酒店的核心競爭力。這也可以解釋，為什么相比擁有1300萬會員的7天酒店，只有400多萬會員的如家，其盈利能力卻是前者目前遠不能及的。高效的資金使用方式和精確到便箋紙頁數的管理操作模板，猶如打開了一臺高速復印機，幫助如家繼續擴大分店數量，并著重提高特許加盟店的比例，進一步降低資金占用率。
今天的如家可怕之處在于，當你住過如家，再去住其他經濟型酒店的時候，總會覺得缺少點什么。因為如家明白了經濟型酒店的本質，就是為顧客提供低成本的標準化、連鎖化、人性化的服務。跟其他行業的老大們一樣，如家已經為整個行業制定了一個事實上的標準。競爭對手可以做得比如家更好，但這是在滿足全部既有標準的前提下。比如客房里寬帶速度過慢，都可能成為客人棄門而去，直奔如家的理由。而一旦其他競爭者提供了如家的標準服務，經營成本和價格競爭力等問題就會隨之而來。其實好的、系統性的商業模式，從來不怕被模仿，尤其是針對已成為行業領導者的如家。如家酒店加盟網址：http://xm.cye.com.cn/xm_dy/rujia/
在酒店業，如家首創了呼叫中心和會員制營銷，為客人提供入住之前和離店之后的服務，這降低了勞動成本，提高了服務效率。信息時代的消費者的決策模式是關注、興趣、搜索、購買、評價，強調消費者黏性的如家，現在又正在把營銷重心從線下轉移到線上，把電子商務滲透到網站中來，網站的所有活動都是為了產生訂單。如家酒店很多選在交通便捷但是鬧中取靜的居民小區和單位大院里，外觀獨特，標志清晰，但跟繁華地段的傳統酒店比起來，還是難找很多。但是因為擁有規模龐大的呼叫中心和高效的訂房網站，另外大量的協議單位客源和如家會員，也讓如家并不害怕酒店位置冷僻——而如此低端的房產無疑又增強了如家在價格上的競爭力。
如家在美國納斯達克2010年第二季度財報顯示，如家總銷售額為8.069億元，RevPAR(可出租客房平均營業收入)為171元，平均入住率高達96.4%——所有數據都遠遠超過其他競爭對手。不久前，專門從事旅游、酒店、餐飲市場調查的MKG咨詢公司發布了如家酒店集團以自主擁有酒店客房數46410間位居全球自主擁有飯店第5名，排在它前面的都是著名的國際酒店集團。
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