非常成功的企業(yè)會做一些別的企業(yè)不做的事情——創(chuàng)新型的實踐。“向創(chuàng)意要市場，停止競相觸底的游戲。”近日，在專門面對企業(yè)管理者的天翼圖書舉辦的第24屆管理論壇上，中歐最受歡迎的拜耳教席教授Willem Burgers（柏唯良）對中國尤其是珠三角制造業(yè)說。他認為目前珠三角制造業(yè)面臨的困局不能再通過壓縮成本來解決，而應該進行更多的創(chuàng)新實踐。“很多企業(yè)做事往往是馬馬虎虎得過且過，但非常成功的企業(yè)卻會做一些別的企業(yè)不做的事情——創(chuàng)新型的實踐。我經(jīng)常發(fā)現(xiàn)競爭對手之間相互會抄襲產(chǎn)品，但不會抄襲實踐。”柏唯良說。
他以多個企業(yè)的獨特營銷秘訣來講述，企業(yè)應該避免在市場觸底的競爭游戲中，以成本降低作為優(yōu)勢，而應該以創(chuàng)新的知識優(yōu)勢走出困境。
他認為在激發(fā)消費者的購買欲方面，很重要的一點秘訣是“無法長期獲取”。這一點中國企業(yè)做得較好的是六神家化。例如六神沐浴露目前是中國排名前三的品牌，盡管該產(chǎn)品僅在夏季出售。它的特殊優(yōu)勢就是主要是純中藥成分，相比玉蘭油等沐浴露有一半的成分是面油而導致過于滋潤，六神沐浴露在夏天是最適用的產(chǎn)品。夏天消費者最喜歡使用六神沐浴露，就像中國游客到巴黎一定要去埃菲爾鐵塔一樣，因為很快就過了可以隨時獲取的階段，所以反而培養(yǎng)了他們的忠誠度。
從實際情況來看，上個世紀90年代六神沐浴露上市，一改外資品牌按功能細分市場的游戲規(guī)則、創(chuàng)立了由六神主張的按季節(jié)細分的策略，再加上此前六神品牌的效應，令六神沐浴露至今仍然是夏季市場第一，全年排名前三的銷售業(yè)績。
柏唯良認為企業(yè)應該從六神家化的案例得到啟發(fā)，將這種“無法長期獲取性”貫穿于企業(yè)銷售策略之中。例如麥當勞雖然不可能半年餐廳不營業(yè)，但是經(jīng)常會推出限時供應的產(chǎn)品以吸引消費者。而很多企業(yè)更是可以創(chuàng)造一種熱銷的氣氛，讓顧客感覺到在銷售員處于繁忙的事務中仍對其奉為上賓的體驗，從而激發(fā)他們的購買欲。
對于營銷網(wǎng)絡、渠道建設柏唯良則將步步高作為例子。他表示，企業(yè)可以從婚姻中得到啟發(fā)，嫁妝就是對于婚姻關系的投資，能令關系破裂起來更困難，有利于婚姻的穩(wěn)固。因此很多制造商會投資分銷商、渠道商，或者向渠道商提供融資，以便使雙方獲得共同的利益從而促進產(chǎn)品的銷售，但這樣反而會造成不同渠道商之間更為激烈的競爭，從而產(chǎn)生更高的鋪貨成本。但是步步高則反其道而行之，在自己的力量還比較弱小時，讓員工、渠道商來投資自己，并且讓這些渠道商相互之間形成一個大家庭，在代理同樣的產(chǎn)品時大家更能同心協(xié)力而不至于內(nèi)耗。
如柏唯良所言，步步高的創(chuàng)始人段永平創(chuàng)業(yè)時占公司大約70％的股份，在創(chuàng)造步步高品牌時通過由員工及原小霸王的經(jīng)銷商入股，獲得啟動資金及擴張銷售網(wǎng)絡，經(jīng)過幾年稀釋后他的股份已經(jīng)不到原來的四分之一，但卻財散人聚，步步高迅速成為消費電子市場的強勢品牌。他這一做法在步步高手機及oppo手機的渠道建設中同樣沿用，并且在oppo手機的渠道建設時，規(guī)定原步步高手機的一級經(jīng)銷商要另建oppo的經(jīng)銷商體系，需要另找人擔任總經(jīng)理，并給予其至少10%以上的經(jīng)營股份，令oppo的渠道憑借步步高手機的原有渠道迅速壯大而又不至于“同門相爭”。
根據(jù)艾媒咨詢《2010-2011年度中國手機市場發(fā)展狀況研究報告》顯示，“山寨沒落，加上諾基亞等一線品牌的衰退，給了步步高和OPPO更大的市場空間。”在GSM和CDMA市場中，步步高和OPPO分別占據(jù)3.1%和3.3%的市場份額，而從純GSM市場來看，步步高與OPPO合計約能拿下近10%市場份額。
他也對天翼圖書的業(yè)務模式作出點評。柏唯良認為在現(xiàn)在這個急劇變化的時代，如果企業(yè)經(jīng)營方式一成不變，很容易會在5－10年后被完全淘汰。傳統(tǒng)圖書行業(yè)以打折為主要促銷手段爭搶市場份額，天翼圖書之所以能從這個死角中走出，因為他利用了信息時代資訊泛濫的特性，專門為企業(yè)經(jīng)理人提供有競爭力的書單及相關服務，“化汪洋大海為游泳池”。而且隨后天翼圖書又把書店開到了各個大學大學校園，經(jīng)常組織著名教授進行巡回演講，這樣就增加了企業(yè)的信任度，因為它不但賣書，而且是一個學術類的組織機構。
柏唯良還借現(xiàn)在大熱的蘋果手機的音樂產(chǎn)品價格的均一性，告誡企業(yè)家不要過于注重在產(chǎn)品及價格不同上做文章，因為這樣會干擾了顧客的注意力，他們忘記了自己是在選適合自己的產(chǎn)品，而把注意力放在了優(yōu)惠比較方面，最終變成了優(yōu)惠的產(chǎn)品最為熱銷但對于整體銷售額提升卻沒有幫助。而美捷步“wow”式營銷則讓他非常推許，因為這家公司深刻體會到了良好的客戶關系是顧客的關系才是公司的價值所在處，要積極幫助客戶找到他需要的，如果在我們這里找不到，可以在競爭對手那里找到。
他又借麥當勞的產(chǎn)品及傳播案例說明，即使是像麥當勞一樣，長期在任何地方給消費者吃的都是差不多一樣的東西，它卻通過在各個推廣的地區(qū)，雇傭盡量多的優(yōu)秀廣告公司來激發(fā)創(chuàng)意。這說明做營銷的人必須學會思考，然后找到方法來幫這些新思考、新思路用在公司上。而不是“每天上班開會說我們要提升業(yè)績，創(chuàng)造市場，然后下班回家，什么也沒做。”
柏唯良表示，對于目前珠三角的制造類企業(yè)普遍遇到的成本上升、人民幣升值、資源價格上漲、全球需求下降的問題，因為各種不同類型的企業(yè)必須根據(jù)自己的特點去尋找突圍之路，他很難給出準確的應對方法。但他強調(diào)，企業(yè)不要再往下走，比如降低成本、走低端市場等，這樣競相觸底只會惡性循環(huán)。而激發(fā)企業(yè)的創(chuàng)意，或者把自己的現(xiàn)有業(yè)務作為打開未來之門的鑰匙，及時根據(jù)市場變化的需求，在現(xiàn)有基礎上謀求轉(zhuǎn)型（例如天翼圖書從傳統(tǒng)圖書業(yè)的中介商模式，轉(zhuǎn)向?qū)ｉT為專業(yè)人士提供特殊服務的服務商、組織商角色），才是企業(yè)的長遠發(fā)展之道。
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