連續多年，中美商會與中英商會在其年度商務環境調查報告中，不斷強調外資企業在華經營環境惡化的問題。就在跨國公司“某種程度”或“很大程度”上逐漸失去其競爭優勢時，一批中國本土創新型企業卻在不斷攻城略地，占領原本由跨國巨頭把持的市場：支付寶戰勝貝寶，三一重工、徐工不斷侵蝕卡特彼勒、小松的市場……中英商會會員將來自中國企業的競爭，列為僅次于全球經濟放緩的第二大挑戰。
以管窺豹，中進洋退的市場格局變化，并不單純是由商務環境惡化所致。更深層原因在于，跨國公司在中國所主導的商業模式受到了本土創新型企業的挑戰。
跨國公司，無論其采用以效率為核心的全球化戰略，還是以快速反應為核心的本土化戰略，都是以其全球資源優勢來攻略中國市場一一跨國公司利用其品牌、質量、流程、管理等方面的優勢，提供高質量的產品或服務。而與高質量相對應，其成本和價格也高于中國競爭對手。面臨競爭時，由于其戰略剛性，跨國公司會進一步將最新技術、最新功能加入到原本已經相當復雜的產品中，并要求消費者支付相應的溢價。
從商業模式角度來看，跨國公司的價值主張(我稱其為H模式)是以產品功能和質量為導向，并以此為中心劃分市場、配置資源，其核心能力表現為技術開發、品牌管理與運營管理能力。這種差異化戰略決定了跨國公司必然將戰略重心放在北上廣深等一線城市上，而后隨著二、三線城市經濟發展水平的上升，再逐步向下擴展，并以這種量的提升來降低單位產品的成本及價格，進而實現更高的市場滲透水平。
相比較而言，很多中國本土創新型企業的商業模式(我稱其為L模式)是：運營成本和價格相對有競爭力；起初立足于低端與非主流市場；產品與服務的質量一般；品牌影響力有限。
中國本土創新型企業通過采用這種商業模式，在開始階段著眼于低端市場或是在傳統市場之外開拓新市場；此時，由于其市場重心與跨國公司存在差異，兩者間的競爭較少。隨著本土創新型企業在其立足市場上的成功，其技術、品牌、渠道、管理等要素不斷成熟，本土創新型企業向上的升力和跨國公司向下的壓力匯集在某個市場區間，必然帶來激烈競爭。
在這場競爭中，跨國公司能夠采取的戰略無外乎三種：保持高端定位，向下拓展市場，或是在中間市場建立新的商業模式，阻止競爭對手向上攀升。
跨國公司也可以通過降低成本來切入以前被本土企業占據的市場。降低成本的方式很多，包括剔除產品中原有、但不被消費者看重的功能，如寶潔從其針對發達市場的洗衣液配方中去除了起柔順、芳香等作用的成份，重新推出針對中國中端市場的洗衣液。但在某些行業中，如軟件、醫療等，跨國公司難以開發這種功能較簡單的產品。這時跨國公司可以通過收購本土企業，來獲取相應的能力。采用這種商業模式的最大風險在于跨國公司往往缺乏在大眾市場進行競爭的能力。
此外，跨國公司也可以在中端市場建立防止本土企業進一步攀升的“防火墻”，將本土企業牢牢壓制在低端市場。這種競爭戰略的成敗，取決于跨國公司能否在公司內部平衡兩種不同的商業模式。GE公司在研發便捷式B超時，認識到其原有經營體系根本無法滿足新商業模式的需求，而建設了全新的團隊，并相應設計了KPI和預算體系。相對獨立的經營管理使GE能夠開發出滿足基層醫療需求的全新產品，一舉占據中國超過50%的小型B超市場，并進入發達國家急救醫療領域，完成了對主流市場的顛覆。
跨國公司與中國本土創新型企業之間的競爭未來將日益白熱化，尤其是在中間市場。在這一競爭中，跨同公司必須重新審視其傳統的商業模式，而轉向創新這一武器，不斷發現、滿足，甚至創造消費者需求，才能保持競爭優勢。
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