他認為，很多服務企業能夠取勝，最終是企業的服務體系能不能夠在處理幾百間客房的時候，仍然能有非常優質的服務，這對企業的管理壓力很大，尤其是在中國服務業剛剛起步，標準化的優質管理還是非常新的概念的時候。“這一點我認為攜程開了一個先河。”
“我并不是看到攜程的股價最高時候最興奮，而是每次和一幫素不相識的朋友吃飯，別人說，我又通過你的攜程定了一次房，非常滿意。那個時候我作為一個公司的創始人、領導者，是非常自豪的。”沈南鵬如此描述。
從攜程到如家
有一年沈南鵬去美國，經過達拉斯加，從郊外開車到市內，也就30分鐘車程，在道路兩邊閃過的低星級酒店有30來家。在達拉斯加，美國第七大城市，在郊外到市內有30-40家酒店，市場容量有多大！“我相信我們是在一個行業的非常早期，我們是從經濟型酒店起家，將來我們會往上往下做一些多品牌發展，都是可能的，我們會打造一個受消費者歡迎的酒店品牌。”這可能就是沈南鵬創建如家快捷酒店的初衷和發展規劃吧。
2001年底，攜程已經實現了盈利，而且有了一定的市場地位。幾個創始人希望能夠利用攜程的獨特優勢，發展出一塊新的業務來。他們考察后發現，經濟型酒店很有潛力。“我們看到在中國高檔的酒店外資都已經進來了，連鎖的酒店占了相當的規模。但低端的酒店里面，一方面很少有連鎖的品牌，另外以前那種連鎖的招待所也好、酒店也好，產品和服務都比較差。”沈南鵬介紹。
如家快捷酒店就這樣應運而生。從2001年底開始創業到2006年10月，如家經營及授權管理的酒店數量已經達到110家。截至2006年6月底，總收入已達到2.49億元。由于擴張迅速，如家已經超越歷史更長的錦江之星連鎖酒店，成為同類市場的第一名。2006年10月26日，如家登陸納斯達克的開盤價為22美元，比發行價13.8美元上漲59.4%。在首次公開招股（IPO）中，如家共發售了790萬股美國存托憑證，融資1.09億美元。
如家選擇了連鎖經營的模式。從服務體系來講，如家更像一個零售企業，如國美等等。沈南鵬介紹，目前這個階段，如家以連鎖擴張作為主旋律。和經營一家酒店不一樣，如家要在管理上精雕細琢。“我們恰恰是在產品的復制上面有更高的關注度。”沈南鵬說。
比如說如家酒店擴展到二線城市，同樣的硬件軟件，客戶能否更喜歡如家的產品。比如到西南去，地域不一樣，當地消費者所喜歡的東西可能略有差別，那個時候，如家的產品能否像在上海、杭州一樣受歡迎，這個是連鎖型企業面臨的挑戰，也是沈南鵬想得最多的問題。
“如果產品能夠被復制、被當地客戶喜歡，我們可以開到兩百到三百家如家快捷酒店。我們首先會保持產品的一致性，——不同地區有細微的差別，但房間設置、寬帶上網、浴缸等不會變。就是在保持主題不變的情況下適應各個地區不同的需求，不同消費者的心理……不是所有的連鎖業都有優勢。如家連鎖經營后，和當地的酒店有本質的區別，比如，有一家同樣規模的小酒店，對于一個北京來的客戶，可能沒有機會找到那家酒店，因為從來沒有聽說過，但是如家不同，曾經住過上海如家、北京如家，自然就會選擇杭州如家……在酒店行業，連鎖行業在全國發展確實有非常正面的幫助。”沈南鵬說起如家的發展，思路清晰，滔滔不絕。
與三年前帶領攜程上市時的激動不同，在如家上市時，沈南鵬顯得非常平靜。在如家上市后的慶功酒會上，沈南鵬曾表示，今后他的目標很簡單，就是把紅杉中國基金做好。“我個人的興趣就在于，運用自己在攜程等企業任職期間所積累起來的經驗，去幫助更多的中國企業快速、健康地成長。我覺得只有作為投資者才能最廣闊地發揮我的才智。”
今天，坐在記者面前，沈南鵬仍舊非常理性和冷靜，“上市是公司里程碑式的事件，如家未來發展還有很多挑戰。我們還是一個年輕的公司，四年里面我們確實走完了很多公司要十幾年才走完的路程，但這個行業剛開始，和國際上的酒店巨頭比，我們還很小，100家酒店，從5年到10年看，還非常少，如家管理上的壓力剛剛開始。”
他還說，如家上市后，他的身影未來還將會不斷地出現在納斯達克。
|
