| 名正言順
2004年6月之后，新浪銷售人員的日子變得“困難”起來。在此之前，由于新浪在內容上的強勢，新浪廣告銷售人員是同行業中“最容易”的工作，只要在單位接聽電話，接待一下客戶就可以完成工作量。甚至在銷售目標下達時，手中積攢的訂單已經可以讓任務提前完成了。
現在，習慣于坐等廣告的銷售人員，必須認真面對層層分解下達的動輒數百萬元的銷售指標，每天加班到八、九點鐘對于他們來說是很正常的事情。而這些改變最初都緣于曹國偉開始擔任聯席COO。
曹國偉稱當時接任的COO職位是“燙手山芋”。由于新浪無線方面的人事動蕩，而該業務占據當時新浪總營收的70%以上，時任CEO的汪延將全力負責無線業務；另一位COO林欣禾負責搜索與游戲方面的業務；曹國偉由CFO職位兼任聯席COO，負責陷入困境的新浪網站運營和廣告銷售。
曹國偉說：“那是新浪最不能失敗的業務，也是面臨困難最多的業務。”當時新浪的廣告收入雖然還在增長，但市場份額卻在不斷下滑，這意味著，競爭對手的增長遠遠超過新浪。
2004年第一季度，新浪廣告收入為1310萬美元，第二季度廣告營收增長到1550萬美元；而同一時期搜狐第一季度的廣告收入為1100萬美元，但同比增長高達146%，而第二季度為1340萬美元，同比增長97%，與新浪僅有190萬美元的差距。
新聞科班出身并做過幾年電視記者的曹國偉相信，與新浪在內容上的強勢相比，銷售人員的努力是遠遠不夠的，提高廣告銷售團隊的戰斗力非常重要。由于曹國偉強調用冷冰冰的數字說話，原銷售團隊的許多人員不能適應紛紛離職，而曹國偉用了6～12個月的時間，重新組建銷售團隊，建立涉及廣告銷售的所有系統。
“新浪的廣告投放系統、管理系統、報價系統可能是同行業中最復雜的”。曹國偉介紹說，互聯網的廣告方式，相較其它廣告投放形式要復雜很多，而中國互聯網廣告的模式更加多樣，更加復雜，不像雅虎、Google那樣可以相對標準化。
2005年，新浪廣告在已經領先的情況下，增長率三年來首次超過主要對手搜狐，領先優勢進一步拉大。同時，新浪無線業務隨同產業大勢滑落，其它新嘗試業務大都曇花一現，曹國偉主管的廣告銷售一枝獨秀，汪延稱之為 “力挽狂瀾”。
這樣，曹國偉在新浪公司的地位不斷加強。2005年9月，汪延不再兼任總裁，由曹國偉擔任公司總裁。“從COO到總裁，其實沒有什么改變，只是為了談業務時更方便”。曹國偉稱，由于一直兼任CFO，許多客戶還是把他當成CFO，在談合作、談廣告合同時不是那么名正言順。
實際上，早在2004年擔任COO之后，包括負責內容運營部門的資深副總裁陳彤、時任副總裁兼銷售總監杜紅和時任副總裁兼市場總監沈建明等一大批新浪高層都已經向曹國偉匯報。“在新浪，只有汪延管不到的地方，沒有Charles管不到的地方。”一位新浪高層戲稱。
2006年5月，曹國偉升任新浪CEO，雖然業界對新浪換帥“熱情不減”，但由于此前核心業務都歸曹國偉負責，曹國偉的工作性質以及工作方式方法，并沒有因為職位改變而發生太大變化。
新浪2007年第一季度營收為5130萬美元，來自網絡廣告的營收為3180萬美元，同比增長43%。曹國偉認為，網絡廣告增長的最主要原因就是在2004年打好了基礎。“沒有在當時建立起這支戰斗力強的銷售團隊，即使是世界杯來了也沒有用，而建立起這樣的系統、搭建起這樣的架構是需要時間的”。
2006年，新浪在網絡廣告業務上的收入超過10億元人民幣。2007年，一個增長50%以上、銷售收入越過15億元人民幣的計劃已經層層分解到銷售人員身上。新浪很多人都不喜歡曹國偉的“高壓”和“數字說話”，但又不得不承認，曹國偉的領導下，新浪的業績正在強勁增長。
由于曹國偉目前兼任新浪總裁，也是管理層中唯一進入董事會的成員，目前新浪也沒有設立COO的人選，曹國偉在新浪公司內部更是舉足輕重：“唯一的變化就是壓力更大了，以前與汪延是一個團隊，他承擔的責任、壓力更大，我做一些分擔，現在，所有的責任與壓力都在自己身上”。
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