為著聯想投資(Legend Capital)的第四期基金,朱立南還是"出海"了。
盡管此前這位聯想投資有限公司的總裁曾經期望:四期基金再不需要去做路演。
"從實用主義角度來說,我們也不用做任何路演",1月?日,朱立南在接受本報專訪時說到。
跟前兩期基金募資完全不同的是,LP(Limited Partner,有限合伙人,一般是基金投資人)決定投資的速度非常快,"打個電話,很多機構就能決定";有的幾乎不用做DD(Due Diligence,盡職調查);有的只是找他們的合伙人談一下就決定。
"但是我們還是很認真地去做DD文件、做公司的融資計劃書等。"朱立南說,"這是我刻意去做的。"他覺得無論是去求人家要錢還是等著人家拿錢來,"都要透明地交流公司的情況"。
過去7年聯想投資的成績可謂不俗,一期基金的IRR(Internal Rate of Return,內部收益率)即在30%以上,已進入收獲期的二期基金收益率"只會比一期基金好"。且從二期基金開始,聯想投資就開始吸引包括DCM等在內的外資LP。
是去求人家要錢還是等著人家拿錢來,"都要透明地交流公司的情況",從最初的3500萬美金到今天的4億美金的資金規模、從IT到非IT,今年4月份完成第四期基金募集,
"目前還沒有一個中國的基金經歷完整的基金周期,尚還不能評價其中誰是頂尖的,誰又是二流的,但做頂尖品牌是我們的目標",朱立南表示。
變與不變的邏輯
短短7年,聯想投資遭遇兩次選擇。或許一念之間,聯想投資就不是今天的聯想投資。
2001年,聯想投資成立之初,"做正式VC還是做孵化器"卻成了一個問題,因為聯想兩樣都沒有做過。且恰逢互聯網泡沫破滅,以廣義IT為主要投資方向的美國VC們日子都不好過;相反一些孵化器卻做得非常好。最終,聯想投資決定定位于VC。"當時并沒有Buyout(并購基金,PE基金的主要組成)一說",所以最初定位于PE(Private Equity,私募股權投資)也就無從說起了。
但是時隔僅一年,當時的聯想投資正嘗試做一些非IT行業投資,聯想控股又決定做PE投資。2002年國家提出國有企業改革,"早期的Buyout是基于國企重組,國退民進釋放了這樣一個主題機會"。
但是,在聯想控股之下,是以聯想投資為載體、VC和PE一起來做?還是另起爐灶?結果,聯想控股決定找趙令歡籌建弘毅投資,當時仍擔任聯想集團CFO的馬雪征在其中起了牽線搭橋的作用。
作為聯想控股的常務副總裁,這也是朱立南的決定。"我當時的想法,聯想投資做VC只有2年多時間,對這個行業的規則還不了解。VC和PE雖然都是投資行業,但基礎知識和具體投資都不一樣。如果馬上外延出來做其他事情,結果只能適得其反。看起來業務做得很大,其實哪塊都做不好",朱立南表示。
如今回頭看,這被認為是一個正確的選擇:聯想投資發展不錯,弘毅也做得有聲有色。從聯想控股的角度看,旗下的兩個機構覆蓋了從種子期、初創期、成長期以及成熟期在內的全頻譜投資。
在朱立南看來,目前的投資界,有三種模式可以實現全頻譜地覆蓋:一種是SAIF模式,一個大的投資機構覆蓋所有的投資領域;另一種是CDH(鼎暉)模式,在一個主基金下面做若干個細分領域的基金,目前CDH就有VC基金,Buyout基金,對沖基金以及房地產基金;還有一種模式,則是不同的管理機構集中在一個松散的控股下面。"這種模式在國外比較普遍。"因為LP們有自己的投資略側,"多少資金投到什么性質的基金里面,他們早就打算好了",并不需要基金管理機構再幫他們平衡風險。從這個角度來看,聯想控股、聯系投資和弘毅投資,是選擇了最后一種模式。
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