其上游的6000多家供應商中，有近四成與紅孩子進行了系統的對接。紅孩子向這些供應商開放了很多有價值的市場數據，比如市場占有率、用戶分析等，這些數字對于供應商進行供貨決策提供了支持。
紅孩子的兩級物流體系確保了進貨和出貨的速度。在這個體系中，紅孩子總部的采購部門向供應商下訂單，后者將所需貨物送往紅孩子的各個庫房中，財務部門根據進貨記錄統一結算；紅孩子自有的物流體系則根據顧客的訂單，進行配貨和運送，且負責收款。
對于用戶而言，他們既可以通過網上訂貨，也可以通過紅孩子自有的呼叫中心進行訂貨，他們的訂單不僅僅與紅孩子的自有物流體系發生關系，同時也會被傳送給財務和供應商管理系統。
這個過程確保物流系統向用戶配送貨，以及供應商進行供貨響應，和財務部了解應收賬款情況。
有意思的是，紅孩子的物流人員承擔的責任遠遠多于一般的物流人員，他們除了要送貨以外，還要進行發刊和信息調查，這兩項工作幫助紅孩子準確把握用戶需求，以及擴大用戶群，但在總的成本上卻沒有增加。
另一個降低成本的做法是加快庫存周轉率。2005年，亞馬遜的庫存周轉率是28天，而紅孩子的庫存周轉率已經做到了25天。
紅孩子建立的IT系統讓復制與擴張成為可能，2005年底，紅孩子開始在全國布點。
紅孩子快長
“想想看，用戶都敢于在我們這里買給嬰兒吃的奶粉，他還有什么東西不放心在我們這里買？”徐沛欣的假設并非剛剛才有。
事實上，在最初的設想中，徐沛欣就已經考慮到了更廣闊的市場。
他們想到，家庭大宗支出，比如房子、汽車可能決定權在于男性，而快速消費品的采購，一般是由女性完成的。女性的購買力完全能夠支撐起一個新的戰略規劃，那就是打造一條家庭購物的“高速公路”。
這個“對快速消費品消費進行決策”的女性，在孩子的幼年時期會決定孩子的奶粉的購買，而當孩子成長到一定階段時，她可能會為自己選購化妝品，為孩子的爺爺奶奶選擇保健品，為家庭選購家居用品。
老用戶的資源被充分利用起來，再加上網站對新用戶有極高的黏性，用戶總量的迅速增長就有了實現的可能性，最終使得銷售額出現巨大的增長。
在北京，紅孩子的產品線已經開始從母嬰用品延伸到化妝品、家居用品和保健品。徐沛欣知道，廣泛的用戶基礎以及細致周到的服務保證了紅孩子能夠開拓新的產品線。但這不代表所有事情都能夠一步到位，那些標準化的產品、顧客認知度強的產品被作為重點發展的對象，而除此之外，做全產品線也被認為是重中之重。
而紅孩子的野心還不止于此，幼教、禮品也將是其發展的重點�！�3年之內，我們希望用戶能夠達到300萬�！毙炫嫘勒f。
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