知人善用
由IT進入傳統(tǒng)工業(yè)領域，柳傳志需要面對更廣闊更陌生的環(huán)境，他的私募基金還是取得了驕人戰(zhàn)績。他說，這應該歸結(jié)為自己善于相人、善于用人。
柳傳志說：“聯(lián)想在中國的企業(yè)里，有一點還是可以稱道的，就是不僅做出了好的業(yè)務，而且?guī)С隽巳恕！?
柳傳志將自己看人和用人的本事用到投資中。他說，投資主要做的有四件事情：募集資金、選擇項目、幫助成長、獲利退出。在國外，私募基金把“財技”放在非常突出的位置，把怎樣設計交易結(jié)構(gòu)看得很重。而他把選項目和看人放在首要位置，正是在看人方面有獨到見解，才讓聯(lián)想控股的投資風調(diào)雨順。
弘毅投資2005年幫助中國玻璃在香港成功上市。在弘毅投資進入之前，中國玻璃（原名江蘇玻璃集團）是一家債轉(zhuǎn)股企業(yè)。弘毅投資經(jīng)過考察，認為玻璃行業(yè)仍然前景廣闊，而江蘇玻璃的領導團隊也有能力帶領企業(yè)繼續(xù)前進，只是現(xiàn)有體制環(huán)境需要改善。事實證明柳傳志對人的判斷是正確的。柳傳志說，當時就是“看他們?nèi)诉�行才投的”。
柳傳志看人有一套脫胎于聯(lián)想的經(jīng)驗。他在聯(lián)想時花費很大精力去總結(jié)管理規(guī)律，研究怎么去建班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍。在聯(lián)想有一個復盤的制度，每次實戰(zhàn)結(jié)束之后，項目負責人會召集總結(jié)會議對戰(zhàn)役進行復盤，總結(jié)成敗，吸取經(jīng)驗教訓。借助這種方法，他培養(yǎng)了自己的人才，保證了自己戰(zhàn)略的執(zhí)行力，也找到了看人的途徑。
他說，以聯(lián)想的經(jīng)驗總結(jié)，用來觀察現(xiàn)在投資企業(yè)的CEO非常合適，可以看清楚面前的人的眼光有多遠，能不能夠既看到管理的頂層架構(gòu)，又有足夠的基礎管理經(jīng)驗等。
柳傳志說，要做到知人善用需要制度的保證，對他而言，制度保障就是放手放權(quán)。
放權(quán)給下屬是聯(lián)想控股之所以能夠獲得目前成績的主要原因，相反，沒有采用合適的子公司架構(gòu)則是聯(lián)想集團此前的多元化經(jīng)營多數(shù)失敗的原因所在。
聯(lián)想控股下屬5家控股子公司，柳傳志會慎重選擇一把手，并通過制度對一把手所開展的工作進行監(jiān)督與考核，而各子公司不作具體業(yè)務干涉。他說：“如果你要是以事業(yè)部的方式，由總部來給他們制定戰(zhàn)略，總部來對他們進行激勵，會很難做。當年，聯(lián)想集團做多元化的時候，其實在組織架構(gòu)上是吃了虧的。”
但放權(quán)不等于放任。在早年，柳傳志曾經(jīng)因為楊元慶的急躁冒進而寫信進行批評溝通，如今也不例外，為了讓放權(quán)不至于成為放任，他專門在聯(lián)想控股設立投資管理部，來監(jiān)督下屬子公司。這個部門負責了解將要投資企業(yè)的行業(yè)情況，企業(yè)內(nèi)部的管理情況，以及企業(yè)財務預算分析等等。
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