該業內人士同時表示，卓越網的產品定位并非最切合Ｂ２Ｃ平臺的組合。因為，百貨業務利潤率很低，并不掙錢，且全是代銷，要經過四道或五道販子，中間加價太高，幾乎沒有價格優勢，此外還占用庫房資源，占用供應商貨款和自有資金。
再者，在亞馬遜的Ｂ２Ｃ業務中，盈利最大的一塊是出租業務即平臺銷售。據統計，出租業務占到了其利潤的４７%.在國內，由于淘寶的平臺業務勢頭兇猛，很多商家都流向淘寶，因此卓越對平臺業務一直心存戒心。
此外，卓越也一直擔心承租戶的業務對其自營構成沖擊。由于上述原因，卓越自被亞馬遜收購后，不僅一直遲遲不肯發展平臺業務，反而將原先占１０% 左右的平臺業務陸續砍掉，坐視競爭對手當當網在平臺業務上搶去了先機，自己也落得個與亞馬遜模式貌合神離、不中不西的定位。
卓越產品定位混亂的另一個例子是音像銷售。
音像是卓越賴以起家的看家產品，也一向是卓越不忍丟棄的一塊業務，然而在盜版橫行、數字音樂充斥于網絡空間的當下，音像已完全成為一個萎縮的行業，不僅利潤與收入俱跌，市場增長亦乏善可稱。在這樣的情形下，卓越網依然頑固地堅守音像制品陣地，可以說在產品定位上并不明智。來自卓越內部的消息稱，卓越方面已在論證是否要將音像制品在線銷售業務砍掉的問題。
本土化困境
在庫存模式上，被亞馬遜收編的卓越也遇到了本土化難題，因為中國的出版物市場有別
于全球所有其他國家。
在美國，一般慣例是郵購協助電子商務，例如聯邦快遞和亞馬遜的合作就十分融洽。但在中國，因為郵政物流行業落后，信息流的管理也付諸闕如，因此只能采取全庫存而非亞馬遜那樣的零庫存方式，否則就不能保證及時送貨。
早在被亞馬遜收購之前，卓越就自己成立了物流和配送，以便保證４- ２０小時到貨的服務，進一步吸引網上訂購。
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