在整個聯想系，柳傳志也形象地把聯想投資和弘毅投資比喻成“護衛艦”，為聯想控股做直投起到保駕護航的作用。“他們的第二個貢獻，就是提供投資經驗”。其中包括了選擇什么樣的行業、以何種路徑進入等等；甚至在相關行業中有哪些專業人才，能夠對行業發展起怎樣的作用？
但這兩家機構所能起的作用遠非如此。弘毅投資已然是國內最好的PE機構之一，而就在今年的聯想投資CEO Club上，柳傳志也認為“聯想投資有能力在未來坐上中國VC領域頭把金交椅的潛質”。這種已經形成的品牌影響力也可以為聯想控股所用，比如在聯想控股此前對物美以及最近對漢口銀行的投資，實際上都借力于弘毅投資。聯想控股能夠拿來就用的，還有增值服務以及如何做增值服務，這些聯想投資和弘毅投資都已經驗證過。
然而另一個問題又隨之浮出水面：聯想控股這艘航母和其護衛艦之間是否能聯動，又如何實現聯動？作為股權投資機構的聯想投資和弘毅投資，“都有退出的壓力”；而聯想控股做的卻是戰略性投資。
“在三軍聯動中，控股能在行業專注和地域專注上貢獻力量。”柳傳志說。首先其會在控股層面培養一個行業分析隊伍，其行業研究結果就可以覆蓋聯想系所有的投資機構，“比如對建材化工以及現代服務業的研究，大家都用得著”。而柳傳志的另一個計劃則是在一些地區設立辦事處，“能夠同時為三家服務”；同時由于長期跟當地政府溝通、互相了解，能降低聯想系在當地的整體交易成本。
“20年，我們完全有可能做成一間出色的投資公司。”柳傳志說，但模式上既不同于傳統的PE投資，也不是巴菲特的模式。
相比較于當年TPG所處的外部環境，這個論斷的理由似乎很充分。1990年代TPG成立時所擁有的資金實力，和今天的聯想控股相比不可同日而語。“更重要的是那個時候的美國，諸多產業都已經成熟了；而我們很多行業的發展曲線都處于上升階段。”柳傳志說。新興創辦的TPG和已經存在了26年的聯想品牌、影響相比，顯然后者更有優勢。
信心很足的柳傳志卻在其中發現了一個死扣。“企業管理三要素等一系列經驗性的東西，其實大部分都集中在我身上。”但是要做投資就需要有一大批擁有這些經驗的人。即使是已經運作了好幾年的聯想投資和弘毅投資，“怎樣通過老帶新的方式、通過各種會議以及自己的案例，讓那些沒有企業經驗的員工對管理的基本問題有所了解”仍是其目前要解決的問題。
2008年初提起大討論時，柳傳志一直在思考這個問題：如何讓我的年輕同事們都能分享我的經驗，最后變成他們的財富？而同時又如何讓這些人能延續其產業報告的理念？
“機制改革勢在必行。”回憶那些日子，柳傳志說聯想控股新戰略的第一槍是“從機制改革悄悄開始的”。首先其推動國有大股東中國科學院把29%的股份賣給了泛海，使得聯想控股變成一個產權結構更合理的企業，這一動作產生的直接意義是可以解決聯想控股的長期激勵問題，“讓公司骨干也成為企業真正的主人”。
但諸多的小股東，何以能成為一支“螞蟻雄兵”？“我們已經有了布置。”柳傳志說，聯想控股員工持有其35%的股份，“未來會該改制成一個員工持股公司。”但這個公司有一個特殊的規定：公司的股東們只享有分紅權，卻卻永遠不能買賣其名下的股權。“他們擁有投票權，能選出能代表他們說話的人。”柳傳志說：而這些人就代表他們永遠在聯想控股內部行使主人的權力
想認識全國各地的創業者、創業專家，快來加入“中國創業圈”
|
