2008年歲月年初，柳傳志在聯想控股內部發起了兩次討論：這個公司未來到底是干什么的？我們要往哪個方向走？
“放出這個話題來讓大家討論，實際上是帶有試探性的。”在此次接受本報記者專訪時，聯想控股董事長兼總裁柳傳志坦言：他自己當時已經明確“要形成自己的產業”。拋出問題旨在讓公司上下能夠步調一致。
2009年9月，聯想控股宣布新戰略，在已有的兩家股權投資機構之外，其自身也要“以資本為平臺，通過價值創造，在多個領域打造自己的核心運營資產”。
事實上，2001年4月成立聯想投資以來，歷經十年，聯想系已經形成了聯想投資、弘毅投資、聯想控股、融科置地四大投資平臺，打造了一個從實業資本延伸到“實業+投資"航母的成功典范。
“三步走”
所謂“新”戰略，其實是聯想控股實現其自身愿景地持續性探索的延續。2003年提出的聯想控股愿景，在多個行業打造領先企業。
這緣于柳傳志眾所周知的一個情結：他希望利用聯想多年做實業積累的經驗和資金，在現有的平臺上能夠生長出更多的成功公司。
2001年聯想投資的成立，也是柳傳志 “產業報國”計劃的一部分。“從總體做電腦到決心在電腦業務以外做專業投資，這是第一步。”柳傳志說，“這些都是實驗。”2003年擴大投資范圍是第二步，那就是弘毅投資的創辦。在將近10年前的籌備會上，柳傳志曾經說：惟有助跑才能更好地騰空而起。這句話或許不單單是對聯想投資審慎籌備地期望，或許也是對其在產業報國計劃中重要性的界定。
或許這是一代人的選擇。與聯想控股相類，諸多產業領袖都在往投資方向走,至少很多人都在探索投資控股公司的可行性。“中國公司若想做大，這是相對容易成功的一條路。”柳傳志分析：縱深發展難度太大。
“這樣就形成了今天的格局，恰恰也由于中國還有很多值得投資的領域。”但是柳傳志也指出：畢竟隔行如隔山，企業是否真的有能力投資？又是否有能力給與被投公司以幫助？
“萬事俱備”
2008年的那場討論中，首要的問題就是：如果要做核心資產投資，錢從哪里來？
聯想投資以及弘毅投資的創辦，恰恰也解開了這個死扣。“這兩家投資機構將提供主要資金”。無論是10年前成立的聯想投資還是7年前創辦的弘毅投資，都在后面的6年中慢慢實現了收益。其一期基金都來自聯想控股，這些錢以及收益除一部分循環投入新基金外，“更大部分就要用于聯想控股的核心資產投資”。
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