艾格菲為什么要進入養豬業？按照艾格菲總裁熊俊宏的說法，其2007年之前都是以一個很常規的速度發展，與同業并無很大差異。“過去我們一直致力于營銷和技術突破，但這仍然不夠。”投資養豬行業，一來可以吃掉生豬的利潤，二來綁定下游，可以改變飼料的銷售模式，大幅度增加銷量。
購買豬場的同時，艾格菲對原來的飼料銷售模式進行了較大調整，改變了直銷的模式，在全國拓展飼料連鎖店。2009年上半年，艾格菲增加了200家飼料零售點，連鎖店達到了900多家，其目標是在2012年之前在中國開設1萬家零售點。
艾格菲的養豬發展模式屬于輕資產投資，容易快速復制，占用資金少，掌控資源廣，一度引發人們的關注；熊俊宏也常常被請去“講課”，一些商學院甚至將艾格菲模式作為教學案例。
管理軟肋凸顯
艾格菲的模式看上去很美，但在實際運營中問題重重。
租賃模式在一些省區推廣時，曾遭到當地養殖廠的抵制。一位廈門的養豬場老板擔心，“艾格菲投入較小，萬一出現重大疫情或者行情較差的時候，他拍屁股走了，我們怎么辦? ”福建龍巖的另一家養豬廠在仔細考察后發現，艾格菲所承諾的污水排放不具備可操作性，因而放棄合作。
技術是一道坎。艾格菲采用“公司+養殖戶”的方式，但強調比傳統的“公司+養殖戶”模式更重視技術上的全力支持。例如，種豬繁育和小豬初期由艾格菲負責在無菌廠房培育，但小豬在轉往養殖戶的豬欄后，因養殖戶的環境和技術水平不過關，感染疫病的豬群不在少數，廣西、海南的許多簽約養殖戶因此損失慘重，這也是后來艾格菲撤出一些豬場的重要原因之一。
而在入股模式下，養殖戶和艾格菲最大的分歧是在豬場的管理上。“我看不懂什么財務報表，他們說什么就是什么。”王才文感到非常氣憤的是，自己從前養豬，心里有一本賬，飼料錢、工人費用等賬目他一清二楚，但艾格菲接管養豬場的財務大權后，賬面上似乎多了不少看不懂的成本支出項。2009年生豬行情好的時候，他被告知由于前期一些固定資產的投入需要折舊等原因，賬面“現在不好看，但以后利潤多了會補回來。”
2010年春節后，江西生豬每斤的出廠價格從2008年春節的9元多，下降至4元多；玉米、豆粕等加工飼料的原材料成本上升了7%左右。養豬業步入虧損期，豬場也每況愈下，艾格菲對豬場的投入越來越少。這時候隱約有一些傳言在養殖戶中流傳，說艾格菲花光了上市融資的錢，可能要跑路了，參股的養殖戶可能要被變賣資產，停止合作云云。這讓王才文和許多養殖戶感到一絲恐慌。“除了能繁種豬，養豬廠的資產帶毛的不算錢喲，當時我想，萬一他跑路了，到時沒人愿意養豬了，我這個豬場也賣不了多少錢。”
后來，他和許多養殖戶質疑艾格菲的主要有幾點：一、飼料是艾格菲提供的，但成本與其他品牌的飼料相比沒有壓倒性優勢；二、技術上，按照艾格菲之前的說明，一頭種豬可繁育24頭生豬，實際上并沒有做到，“歐洲能達到22頭，美國的一般水平是18頭，艾格菲吹神了”，后期對種豬的病害防治也未能跟上；三、在銷售方面，艾格菲統一銷售，當時承諾的是誰出價高賣給誰，行情變差后，這個承諾往往實現不了。
據不完全統計，在艾格菲的布局中，只有福建的幾個直管租賃模式的養豬場實現了盈利。
自救不暇
王才文們所不了解的是，市場低迷，加上投資中的種種問題，養豬業務將艾格菲拖入前所未有的低谷。2010年全年，艾格菲主營收入2.436億美元，但凈虧損達到4270萬美元。
但艾格菲管理層還希望能通過一系列的資本運作挽回損失。2010年10月，根據艾格菲旗下子公司艾格菲飼料周五向美國證監會遞交的文件顯示，艾格菲擬將其旗下動物飼料業務拆分出來獨立上市，計劃融資2500萬美元；但由于市場狀況不佳，該上市計劃后來被撤消。
2010年7月20日，艾格菲宣布基本達成收購愛荷華州艾姆斯市M2P2養豬公司的協議。雙方合資成立艾格菲國際蛋白質技術公司（簡稱AFIPT）。業內猜測，艾格菲由于缺乏養豬業的管理經驗，投資業績并不理想，可能要轉型；其希望借力M2P2另起爐灶，建設由自己完全管控的大型美式現代化養豬基地。
但到了2011年2月，情勢急轉直下，艾格菲董事長李松巖與副董事長兼CEO熊俊宏悄悄離職，并以抵押貸款的方式將自己持有的股份“賣給”公司。M2P2的董事長出任艾格菲的新董事長，M2P2開始執掌公司大權。
李松巖與熊俊宏這兩個核心人物離職后，艾格菲中國市場的養豬業務該何去何從？
內部人士透露，M2P2對中國市場頗為無奈，其對江西、廣西、海南等地的養殖模式并不認同，因此現在將精力放在了江西新余和廣西大化的自營現代化養豬廠，“公司是兩套系統在運行。”艾格菲能否東山再起未得而知。
未成熟的布局
艾格菲這個急急闖入養豬業的半個局內人，此時只留下一個寥落的背影。
“要養好豬，沒有十年八年不成。”溫氏集團一位中層管理人員陳澍平的觀點是，光有技術、種苗、先進設備還不行，投資養豬業，需了解養豬的周期性特點。此外，由于養殖戶的水平參差不齊，需要企業有強大的配套和豐富的管理控制經驗。艾格菲以1億美元投入養殖行業，在發展后期成本已經不堪重負。艾格菲從國外引入的種豬價格高昂，僅廣西大化的種豬繁育場第一期投資就耗費了2000萬美元。此外，艾格菲在原來500多人的飼料團隊外，又增加了一個1500多人的養豬團隊。從公開數據看，2009年上半年，其成本達6093萬，比2008年同期增長了近一倍，毛利率則從2008年的30.28%下降到15.32%。
艾格菲的業績急劇下滑，剛好是在生豬價格下跌和飼料價格上漲時。艾格菲在答股東20問時，曾有股東質疑發生價格波動時如何應對，熊俊宏的回答是，艾格菲有上百萬的出欄量，對采購方有議價和選擇的優勢。而實際的情形是，即便像溫氏這樣的巨頭，其出欄量也不過占據市場不到1%的份額。從生豬到屠宰、加工和終端銷售，養豬產業鏈很長，艾格菲僅僅占據了上游兩個環節，缺乏對下游環節的掌控，因此在波動發生時，損失依舊無法避免。
吳玉珺：點糖成金
她在行業低谷時大膽介入，獲得豐厚回報。
“這家公司收購甘蔗，生產白砂糖，你可能會奇怪怎么會有投資的亮點呢？”2006年，建信財富股權投資基金首席投資官吳玉珺和公司里另一位合伙人很難忘記，走進廣西冠桂糖業車間第一眼看到的景象：用了幾十年的設備轟隆運轉，但銹跡斑斑。
正如吳玉珺所言，當時的制糖業屬于受經濟影響比較大的農業加工產業。金融危機前，糖價曾經向6000多元一噸攀升，然而，金融危機后的幾年時間里，糖價長時間處于2000多元一噸的賠本區間。無論是農民還是企業，都是一片慘淡。
在投資兩年退出時，冠桂這個案子卻讓所有人吃了一驚：當初的投入翻了三倍。豐厚的收益有一個灰色的背景板，退出的時間是在2010年，正處在金融風暴后的蕭條動蕩中。
“保守”的投資理念加一個“平淡無奇”的公司，造就了糖業投資一個很難超越的標桿，吳玉珺到底掌握了一個什么樣的魔杖？
尋找強有力的整合者
說起這個項目投資的過程，吳玉珺深深吸了一口氣，用了一個“熬”字。冠桂算是匯發基金（建信財富股權投資基金前身）做的少有的早期項目，有點類似于創投的方式。吳玉珺的合伙人與冠桂糖業董事長兼總經理楊和榮以前就認識。2006年前后，冠桂想將云南廣南、廣西橫縣、謝圩、石塘等4家地方小糖廠收編整合，形成合力好做“大事”。冠桂雖然還不是行業內排名靠前的大企業，但要講的故事引起了吳玉珺的共鳴。
吳玉珺戲稱自己“是個老太太了”，她出生于臺灣，2歲移民到美國，大學畢業后回國到北大進修，此后一直在國內工作。她告訴《經理人》，整個80年代，她目睹了中國對工業系統進行的現代化改革，她看到了一種驚人的變化。雖然傳統行業的增長速度不會超過GDP的增長速度，常常在10%以內，其真正的投資亮點卻蘊含在行業結構調整轉變中，大農業企業是個典型。“你會發現，原來每個城市都有啤酒公司、醬油、制糖企業，導致中國有上萬家同類企業。”在她看來，這些企業雖然原來是國有企業或者集體企業，但是每一個行業都會有一些生氣勃勃的“鯊魚苗”型的企業，在升級轉型中成長速度非常快，那些不思進取的小公司會被淘汰，行業內企業的數量，會從1萬多家縮減到10～20家，大公司的市場份額顯著增加。
“原來的這1萬家公司多數屬于低質量、低安全，或是浪費能源，所以無論是國家還是消費要求，提高質量也會導致傳統行業大量的小公司被淘汰，大公司翻番增加市場份額。”
顯然，虧損多時的糖業就迎來了行業結構調整時機，以冠桂要收編的這4家企業為例，由于效益不理想，它們也很樂意被整合。
在吳玉珺看來，有了機會還要有一個強有力的整合者，它必須擁有高質量的新技術、新的制造工藝等。冠桂是否擁有這樣的特質？
楊和榮手中有一個秘密武器。他原先是上市公司廣西貴糖股份有限公司的董事長，在他的主導下，貴糖率先在業內創造了一個用甘蔗渣來造紙的技術，他有一個夢想，融資十幾個億來建成中國最大的蔗渣生活用紙基地，這個項目如能實現，將延長貴糖的產業鏈條，具有巨大的經濟效益和生態效益，也會成為貴糖股份較大的利潤增長點。但由于種種原因，楊和榮抱憾離開了貴糖，但這項技術卻隨之在冠桂落地生根。
“甘蔗渣原本只能做肥料，他有一個方法把蔗渣轉換為紙漿，可賣給廣東的企業做生活用紙，這種紙漿比傳統的木漿紙成本要低。”讓吳玉珺欣喜的是，蔗渣做紙漿的毛利率可以高達30%，而冠桂的工藝方法，其成本幾乎只有人工和折舊，要知道在國家限價的情況下，白砂糖的毛利率最高不過15%。
雖然還未大規模正式投產，楊和榮的整合與新技術卻與吳玉珺的投資理念一拍即合。
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