想想你所知道的那些高層團隊，他們的價值真的來自他們組織的會議以及做出的決策嗎？還是來自于其他什么？在很多公司，“高層團隊”都被誤解了。
公司若想提升高層團隊的表現——這將帶來全組織上下績效的改善，就需要首先認清高層團隊真正的價值所在。一個優秀的高層團隊里，每一名成員都應該是一系列社交關系與聯盟的公認的非正式代表。由此，高層團隊將匯集起更大規模的專業知識和更多的問責，而高管們所構建的次級小組也能夠解決問題，快速、敏銳地做出令高層團隊以及全公司上下滿意的決策。
對關系網絡的分析顯示，高管獲得并據之采取行動的信息有90%來自他們的非正式網絡，而不是正式的書面報告或者數據庫。一個典型的高層執行委員會形式上就如同一個集中會議點：讓大多數高管在此接洽，給出績效結果和其他近期的信息，批準已經做出的決定。作為集中了公司中最具影響力的那些人的團隊，高層團隊的價值很少源自會議等正式活動，而更多地來自其非正式角色，來自其調動下屬協調共進的能力以及關系網的影響力。
從這個觀點出發不難發現，若想改善公司高層團隊的效力，可以抓住以下三點：1。與其將精力放在改善高層團隊的整體互動，不如設計更小更具專注度的次級工作小組，并令這些小組按需從公司中吸收其他人；2。投資于提高高層團隊成員與公司其他部門人員之間的關系質量；3。認識到高層團隊成員之間產生沖突或者沖突加劇通常是由于其關系網絡緊張關系導致的，并且首先從這些關系網層面進行協調。
這三條原則看起來很簡單，卻很難付諸實踐，因為顛覆了對高層團隊如何運作的傳統觀點。但如果能切實落實上述三條，將能夠幫助高層團隊形成更加平衡協調的模式，從而應對不同的績效挑戰，更有效地共同工作，并做出更加客觀的選擇。
利用次級工作小組的力量
當面臨績效挑戰時，CEO和其他高管們通常都會立即變身為“建筑師”，對公司的組織系統圖進行修改，重新設計激勵框架和工作流程。這種時候，若高層團隊能夠就戰略目標保持一致，那么他們一旦做出指示，公司的其他部門自然而然就會跟進。但如果高層團隊發現很難協調，那么公司就不得不首先著眼于團隊建設了。而此類的團隊建設往往很難達到預期目標。這不僅成本很高，而且還會導致過度追求共識，決策周期冗長，甚至將高層團隊與公司的其他部分孤立開來。更重要的是，這種方法錯誤地假設此乃唯一的高層團隊運作方式，如果團隊運作不良，那么改善團隊成員之間的互動便是唯一方法。
不過，事實并非如此。最具效力的高層領導團隊的運作方式與上面所想完全不同。這一團隊中的成員并沒有像單獨的、完全自由的個體那樣開展工作，團隊中的成員往往會分成靈活的、相對自由的、互相聯系的一系列次級工作小組，每一個次級工作小組都會指向某個特定議題、問題或者機會。此外，最佳的次級工作小組至少會以下述三種形式運作——討論小組、單一領袖小組或者真正的團隊，并隨著環境的改變轉換。
討論小組。當次級工作小組作為討論小組運作時，目標就是信息分享。高管們交換意見，互相就獲得的成果進行告知。在這一模式下，團隊并不制定戰略決策，因此并不特別需要活躍的領導力，負責人只需在房間里繞繞圈，保證談話在正軌上就可以。
單一領袖小組。在單一領袖小組中，每個人都知道團隊中只有一個人在議題方面具備權威發言權，而其他人也都有比較清晰穩定的角色，并對這個領袖負責。當需要速度與效率時，這種運作模式是十分有用的。
真正的團隊。當需要進行創新、團隊自查或者績效突破的時候，“真正的團隊”就會采取行動了。一個真正的團隊是由一小群具備互補技能的人組成的，這小群人都全心全意地致力于完成一個共同目標。成員分享績效目標，嚴格執行緊密互動的工作方式，并以靈活的領導形式運作。當需要指明下一個挑戰是什么以及如何達成目標的時候，團隊中的任何人都會站出來。成員們為了共同承諾投入時間和名譽。
大多數高管都有討論小組和單一領袖小組的經歷，但是體驗過真正團隊的則比較少見。對那些不習慣領導角色轉移或者共同負責團隊結果的人來說，進入一個真正的團隊極富挑戰。在有著20名高管的高層團隊中，一個高性能的次級工作小組可能擁有3—4名高管成員，外加1—2名專家或者來自公司其他部門的高潛質人員。由于這樣一個次級工作小組可以是討論小組、單一領袖小組乃至真正團隊中的任何一種，其可以有效解決各種各樣的困難問題，快速制定一系列決策——而如果讓高層團隊全體進行決策的話可能會耗時數月。
要在高層團隊中組建起次級工作小組需要精耕細作，耗費一定的時間和精力。高層團隊的成員們必須學會合理選擇要形成哪種次級工作小組，成員應該有誰，需要哪種合作形式。
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