華誼與博納并稱為中國電影娛樂產業雙雄。
之所以想起來把他們兩個放在一起對比，是因為它們有如下可參照對比之處：
—創立時間：兩家企業同創于上世紀90年代中后期。
—全產業鏈：華誼發家于電影內容制作，博納則是電影發行。雖然在娛樂產業鏈條上的切入點不同，不過兩家公司都不約而同向全產業鏈擴展。華誼以內容為核心，開始向下滲透到渠道與衍生品，博納則以渠道為根基，逐步向內容制作、藝人經紀等兩端擴張。
—兩家公司業績相當。2011年主營業務收入華誼1.318億美元，博納1.262億美元。
—兩個創始人互為對手，每每采訪談完自己，也都不忘聊兩句“友方”。兩個人貌似年齡相當，實際差了十歲，王中軍出生于上世紀60年代，于冬是70后，都是企業家里的少壯派，兩人同是北京人，性格都比較直爽豪放。
盡管有這么多相似，但不同的個性和不同的投資人，把兩個企業帶入了兩種不同的方向。王中軍的散仙個性使華誼聚集了一拔國內著名企業家投資人，華爾街情結讓于冬先后為博納引入了一批海外背景的機構投資者。
2006年，隨著馬云等進入，華誼決定放棄紅籌模式，改在國內中小板上市，其時創業板遙遙無期。而中概股海外上市則倍受追捧。這一年博納開始聽從投資人的建議搭建紅籌上市結構，中國電影第一股概念、華爾街模式……想起來都是一幅幅藍圖。
結果創業板的橫空出世、2008年的金融危機，讓原來處于伯仲之間的兩個對手，在實現IPO時戲劇性的高下兩分（2009年，華誼兄弟在創業板IPO募集12億元，融資額是總資產兩倍，PE值近70；博納2010年在納斯達克上市，以26倍PE融到9950萬美元）。
固然，上市結果對企業之后的競爭能力較大，但是對于華誼與博納來講，競爭還遠遠難分上下。因為背后站著完全不同的兩拔投資人，兩家企業在擴張上一個充滿了多元化機會主義色彩，一個則流露出華爾街主導的垂直專業主義傾向。在中國，這個擁有16億人口、去年剛剛進入中等收入水平——人們的娛樂細胞才剛剛蘇醒過來的巨大市場，誰會抓住更多機會、誰又會走得更遠？還未可知。
本文并無意從產業競爭角度深入剖析這兩家企業，僅只是想借這兩家企業創始人的個性差異，以及選擇的投資人不同，來看看后兩者對企業發展戰略、軌跡會有怎樣的影響。
被不同投資人帶到不同目的地？
玩兒著玩兒著生意就做大了，說的就是王中軍這樣的人。在企業家圈里，王中軍活脫脫一“散仙”。他的異稟是交朋友，尤其是把朋友變成一起做生意的人，一起幫襯著做越來越大的生意。
于冬曾對媒體說，當年我碰到的投資人要是馬云的話，我現在就跟華誼正好掉個個兒了。對這話王中軍據說也十分贊同，直言：當然，投資人要是換了，這兩個公司肯定就換個兒了。
事實上，這兩個人雖然談不上針尖對麥芒，也是明里暗里一直較著勁。一個說，我不像其他人見個投資人總是帶一堆明星，另一個說我不像其他人特會算賬，這個“其他人”都是有所指的。不過這次對于“投資人決定論”，這兩個對手難得的意見完全一致，他們的潛臺詞都在說，不同的投資人把他們帶向了不同的目的地。
王中軍先后引進的投資人是太合、TOM集團、阿里巴巴馬云、分眾江南春、萬向魯偉鼎、聚眾的虞峰等，資金雄厚的投資者為主；博納的投資人最早是保利、海納亞洲基金、紅杉資本、經緯創投，主要以機構投資人為主。
2005年底，馬云進入之后，華誼選擇的投資人基本上都是朋友圈里的人，這些人的特征基本如下：一是手握巨資躊躇滿志的——比如上市了，套現了，一堆錢閑在那兒不知道往哪兒投的；二是對娛樂事業充滿興趣的，比如熱愛明星，或者熱衷表演；三是分別有自己的企業，根本沒意愿也沒時間插手到華誼的運營中去；四是這些人會玩兒，騎馬、畫畫、收藏、種樹、有事沒事特能玩到一塊去的。這群投資人進來后，王中軍在這些朋友的耳濡目染下，放棄海外上市和紅籌模式，考慮回國內上市了。
于冬說發行是個“苦活兒”，干苦活兒干出名堂后，于冬一直有很強的華爾街情結，沒上市前他一直想把五星紅旗插到納斯達克，當時一想到華爾街因為中國電影的到來而升起五星紅旗時，就特有使命感。
2006年于冬先后引入了海納亞洲、紅杉資本和經緯創投，著名投資人沈南鵬和張穎成為博納發展的顧問。機構投資者的特征眾所周知，第一在估值過程中大家寸土不讓，機構投資者不惜一切只求更低；第二投資人一腔熱血地進來，其目的即是短期內迅速放衛星，以便功成身退，所以對企業的改造再所難免；第三投資人樂于輸入保姆式服務，從企業增長速度，到上市地點、時間，給資本市場講什么樣的故事，恨不能一步到位。
2006年（引入第一輪投資）開始，博納即按照兩家VC的建議開始搭建紅籌架構，以便在海外上市，滿足海外投資人退出的要求。為了給海外投資人講述一個中國版的華納兄弟概念，博納弱化自己之前在影院方面的投資，進一步強化以發行、內容為主的輕公司模式。
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