最近，我觀察到一個有趣的現(xiàn)象，中國企業(yè)越來越積極的參與到并購中，不管是境內(nèi)還是境外，由中國企業(yè)，尤其是民營企業(yè)發(fā)起的并購項目數(shù)量明顯增加。根據(jù)Dealogic提供的數(shù)據(jù)顯示，2010年全球企業(yè)并購交易總額達到2.27萬億美元，自2008年下滑后首次明顯回升；其中中國地區(qū)的并購交易占全球份額的8%，并購額上升到230億美元并一躍成為僅次于美國的第二大并購交易國。在金融危機以前，中國的并購交易量只占到全球總量的2%-3%。
數(shù)據(jù)表明，橫向并購在我國并購活動中的比例占了50%以上。很多民營企業(yè)都是依靠橫向并購發(fā)展壯大，國美電器更是依靠并購成就了其家電零售霸主的地位。國美先后收購了永樂、大中等具有強勁實力的企業(yè)，在收購中不斷提高市場占有率。現(xiàn)在隨著中國整體產(chǎn)業(yè)升級，一大批傳統(tǒng)行業(yè)（水泥、房地產(chǎn)）需要淘汰落后產(chǎn)能，這在一定程度上刺激了橫向并購的進一步發(fā)展。同時，整合并不是僅僅在一個行業(yè)或幾個行業(yè)單獨進行的；相反，“牽一發(fā)而動全身”，一個行業(yè)的劇烈整合將會導致一大批相關(guān)行業(yè)的動蕩。現(xiàn)在世界電子生產(chǎn)重心已經(jīng)移到中國大陸，中國電子生產(chǎn)行業(yè)規(guī)模迅速擴大，以前的代工廠現(xiàn)在也轉(zhuǎn)型為以內(nèi)銷為主自主品牌生產(chǎn)商，例如海爾、美的和格力等。這些行業(yè)巨頭的出現(xiàn)，加速了其上游供應商的行業(yè)整合。
在高新科技領(lǐng)域，很多中國民營企業(yè)也是頻頻出手。并購有助于減少市場風險，快速進入新市場，加速生產(chǎn)流程，縮短生產(chǎn)周期，明顯地提高企業(yè)同供應商以及買主討價還價能力，減少交易費用，獲得一體化的綜合效益。例如在軟件行業(yè)，百度、阿里巴巴、盛大等中國巨頭為完善自身的產(chǎn)業(yè)鏈而進行了大規(guī)模的收購。為了擴大在網(wǎng)絡小說領(lǐng)域的優(yōu)勢，盛大先后收購了榕樹下，瀟湘書院等中國知名網(wǎng)絡小說門戶網(wǎng)站；為了擴展國際業(yè)務，阿里巴巴先后收購了Vendio Service, Auctiva等電子商務公司。不僅如此，在企業(yè)擴張到一個瓶頸階段時，并購還可以幫助企業(yè)開拓新業(yè)務，分散風險，使企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營多元化。在中國，百麗的擴張最具有代表性：女鞋巨頭百麗通過收購森達等公司，擴充男鞋、運動鞋等系列，完成轉(zhuǎn)型成為鞋業(yè)零售大王。
企業(yè)可以根據(jù)自身的實際需求，選擇不同的并購方向。但究其到底，企業(yè)進行并購是為了追求協(xié)同效應(Synergy Effect)，通俗來說，就是達到“1+1＞2”的效果；兩家公司在合并以后的經(jīng)營利潤應該比2家獨立公司合并以后更高。并購以后的實際效果如何還是要看企業(yè)在收購以后能不能很好的經(jīng)營新業(yè)務，并購方應該充分尊重被收購企業(yè)的企業(yè)文化，通過溝通求同存異；同時，公司可以借助協(xié)議等方式留住被收購方原公司高層，由他們來協(xié)助將將兩家公司盡快融為一體，達到協(xié)同作用最大化。華潤集團通過并購方式先后涉足了零售、地產(chǎn)、食品、水泥等諸多行業(yè)，在華潤內(nèi)部形成以9大行業(yè)為中心，25項不同業(yè)務為枝干的超大集團。華潤通過引入收購6S管理體系和BSC完成了對結(jié)構(gòu)資本和人力資本的優(yōu)化，并且將子公司打造為上市公司。目前華潤系已有7家上市公司：華潤創(chuàng)業(yè)、華潤置地、華潤勵致、華潤水泥、華潤電力、華潤生化和華潤萬眾。
我相信并購將會幫助更多中國高速發(fā)展的中小企業(yè)成長為明日的行業(yè)巨頭，乃至最終走向世界。因此并購可謂是企業(yè)做大做強的一條捷徑。但是現(xiàn)實中，有很多并購交易最終都是以失敗告終，原因各有不同。 
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