坐在沃爾沃汽車中國區(qū)總部的辦公室里，40多歲的沈暉談笑風生。只是與兩年前相比，他的兩鬢多了不少白發(fā)，略顯憔悴。
“沃爾沃現(xiàn)在是一家創(chuàng)業(yè)者的企業(yè)，我們是在創(chuàng)造歷史。”創(chuàng)業(yè)這個詞匯，從身為沃爾沃全球高級副總裁兼中國區(qū)董事長的沈暉嘴里說出來，讓人有種恍惚感。
畢竟，沃爾沃有著84年的經(jīng)營歷史，曾經(jīng)是引以為傲的全球汽車品牌。這家命運多舛的豪華汽車公司，1999年被出售給福特汽車；10年后，來自中國生產中低端汽車的民營企業(yè)—吉利控股成了它的新主人。
盡管“蛇吞象”的刺激性讓人們津津樂道，但真正看好這一收購的卻寥寥無幾。壓力可想而知。無論是沃爾沃汽車董事會，還是李書福、沈暉所代表的東方力量，面對的是一盤超越國界的棋—既要維持沃爾沃在歐洲等成熟汽車市場的增長，又必須把中國這個沃爾沃的第二本土市場變現(xiàn)，以推動這家老邁的豪華汽車公司重煥生機。
沈暉拿出一支筆，在白紙上畫出一條線，將吉利收購沃爾沃至今的每個關鍵節(jié)點都標注上去。從與福特談判、交割到宣布中國戰(zhàn)略目標、品牌發(fā)布，沈暉及其高管團隊一直保持著創(chuàng)業(yè)者的快節(jié)奏，不斷與時間賽跑。
看上去節(jié)奏流暢，但沈的心里無法輕松。不管從什么標準來衡量，要為這起收購貼上成功的標簽還為時過早。
尤其在中國市場，后來者沃爾沃有著強勁的競爭對手。來看兩組對比強烈的數(shù)字：2011年上半年，沃爾沃的中國銷量為2.1萬輛；同期，競爭對手奧迪在中國的銷量超過了14萬輛。2011年，沃爾沃在中國的銷量目標是5萬輛，而奧迪則為28萬輛。
“大家可能覺得2.1萬輛跟競爭對手相比太少了，但是我們的團隊追求發(fā)展的欲望跟原來大不相同。”沈暉說。過去沃爾沃考慮的是怎么裁員、怎么渡過難關，現(xiàn)在每個員工都在考慮怎么增長。
在國產化方面，作為一個身份稍顯模糊的、由中國公司擁有的豪華車品牌，沃爾沃在中國量產還必須克服重重障礙。截至發(fā)稿前，大慶與成都的制造工廠仍未獲得國家有關部門審批。至于審批過程具體卡在哪里，相關方都諱莫如深。
眼前的焦急與沃爾沃的野心形成鮮明對比。沃爾沃的目標是2015年要實現(xiàn)中國銷量20萬輛，到2020年，全球銷量達到80萬輛。
相對于沃爾沃的一貫作風，這是一個激進的數(shù)字。沈暉打比方說，這就像火車啟動的時候，剛開始可能覺得很慢，但一旦啟動起來任何力量都擋不住。“一開始是5公里/小時，但很快就到500公里/小時。”
但沃爾沃能否“跑”到500公里/小時，不但取決于其銷量增長狀況，還取決于：能否保持沃爾沃的高端品牌形象，而不至于品牌價值的萎縮？在保持沃爾沃技術傳統(tǒng)的基礎上，怎樣在車型方面不斷推陳出新，并且適應中國豪華車市場的需求？
對于這一低迷了太久如今再次被寄予厚望的豪華汽車品牌而言，這將是一個全新的摸索過程。
創(chuàng)業(yè)型跨國公司
像通常的創(chuàng)業(yè)公司一樣，沃爾沃的中國總部不但低調，而且有點湊合的意思。這是一棟從嘉定工業(yè)區(qū)管委會租來的兩層小樓，就位于管委會辦公大樓一側，裝修風格結合了北歐特點，簡單明亮。不堵車的話，從上海市中心到達這里需要一個小時，沿途是綠油油的農田和低矮的平房。
研發(fā)中心所在地則更不顯眼，距離中國總部還有十幾分鐘的車程。雖然目前這個研發(fā)中心只有不到200人，但潛力卻不容小覷。沃爾沃在全球有兩個研發(fā)中心，一個位于總部哥德堡，另一個就在上海嘉定。沈暉說，沃爾沃中國每周都能收到幾千份簡歷，高峰時，每天加入的工程師有二三十人。他稱之為“跟國內的汽車工業(yè)很不一樣的模式”。
這種不一樣，最直接的體現(xiàn)就是，這里雖然有不少老外，卻沒有中方和外方之分。“因為沒有合資伙伴，只要是中國消費者喜歡和需要的技術，都拿到上海來研發(fā)。只要中國客戶需要的，哥德堡都會免費開放。我們把精力不是放在內耗上、防止人家偷我的技術上。”沈暉說。
沈暉告訴《中國企業(yè)家》，沃爾沃以往在福特的管理下，技術能力、質量控制能力以及制造能力與競爭對手相比一點不遜色。只是，銷售能力沒有很好地發(fā)揮出來。
在收購之初，為沃爾沃注入銷售基因實際已經(jīng)納入李書福的考量。在他看來，一個強有力的有銷售背景的CEO，將對這家公司有很好的幫助。于是，在交割完成兩周后，前大眾汽車北美區(qū)CEO斯蒂芬·雅各布（Stefan Jacoby）走馬上任，成為沃爾沃全球CEO。
除了銷售背景之外，雅各布還有幾個優(yōu)勢：首先，他在全世界最成功的汽車企業(yè)里工作過；其次，雅各布的工作地點遍布中國、亞洲、歐洲和美洲，這很重要。因為對沃爾沃來講，中國、歐洲、美洲是其最重要的三大市場。
就連雅各布的夫人也成為一個加分項。他的夫人在哥德堡住過十幾年，這讓雅各布在哥德堡扎根變得容易。事實也確實如此。“他上任不到兩個月，就買了房子，把全家全搬過去了。”
確定CEO人選只是這些“創(chuàng)業(yè)者”們啟動變革的標志之一，更深層次的是決策機制的變化。在福特時代，由于沃爾沃只是福特旗下的子品牌之一，很多決策要福特歐洲或者美國總部才能確定。這種決策過程既慢也不見得貼近實際。
隨著交割完成，改變后的情況是—“決策分得很清楚，大部分日常經(jīng)營的決策全部都由CEO去定，到了一定級別就在董事會上定”，“不但時間快，還貼近市場，這是最最重要的一個改變。”一位沃爾沃中國區(qū)高管告訴《中國企業(yè)家》。 
想認識全國各地的創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)業(yè)專家，快來加入“中國創(chuàng)業(yè)圈”
|
