加盟還是直營？
這個命題對于很多餐飲企業(yè)來說，有著太多痛苦的經(jīng)歷。俏江南曾因?yàn)槟暇┘用说陚鞒鍪褂没劐佊偷男侣劊Ｖ拱l(fā)展加盟店。因經(jīng)濟(jì)危機(jī)，去年小南國在IPO的路演計劃上折戟而歸。這些背景讓越來越多的餐飲企業(yè)擔(dān)心：品牌會因加盟店管理不善受到拖累，它們紛紛開始限制甚至停止發(fā)展加盟店，轉(zhuǎn)而集中精力做直營連鎖。
重慶小天鵝投資集團(tuán)控股有限公司（以下簡稱小天鵝）卻顯得有些與眾不同。小天鵝總裁何永智明確表示，將繼續(xù)開展加盟招商。
在餐飲行業(yè)，小天鵝最早引進(jìn)了特許經(jīng)營標(biāo)準(zhǔn)化制度，靠著這項(xiàng)在1998年就已經(jīng)施行的制度，小天鵝得以相對穩(wěn)健地發(fā)展。小天鵝的實(shí)踐證明，餐飲企業(yè)連鎖加盟的成敗在于加盟體系的管理。
“白紙黑字”做加盟
小天鵝起步于1982年，當(dāng)時何永智和丈夫把自己的房子賣了，用賣房的3000塊錢買下重慶一個16平方米的門臉房，支起幾口火鍋干起了餐飲。
生意越做越大，1989年，何永智成立了重慶小天鵝公司，丈夫廖長光任董事長，她任總經(jīng)理。到1998年，小天鵝已經(jīng)有近100家門店，其中13家是直營店，加盟店有80多家。
“現(xiàn)在看起來80多家加盟店并不算多，但是那時我感覺到開加盟店就像是"狗熊掰棒子"，一邊開一邊關(guān)，累得要死。”何永智回憶。
當(dāng)時小天鵝的店都是大店，一家店要1500平方米到3000平方米左右，員工總數(shù)150人，盤活這樣規(guī)模的餐廳，駐店管理人員的能力十分關(guān)鍵。為了激勵派駐加盟店的員工努力經(jīng)營，何永智很早就開始給這些員工股份激勵。“一般來說，加盟店我們占30%的股份，我把其中10%獎勵給駐店管理的員工。”
即便這樣，加盟店的問題也很棘手，關(guān)鍵要看店長和投資方合作得好不好。如果經(jīng)營進(jìn)展不順利，投資方和派駐人員就會矛盾不斷，加盟店頻頻告急。曾有一段時間，何永智成了救火隊(duì)員，經(jīng)常奔波于各個加盟店之間，協(xié)調(diào)關(guān)系，解決問題，累得她筋疲力盡。
萬般無奈之下，何永智找到國際特許經(jīng)營發(fā)展組織（FDS）中國總部討教解決之道。小天鵝出資40多萬元，請F(tuán)DS幫助解決企業(yè)面對的問題，這在當(dāng)時算是一筆巨資。
“1998年到2000年，我們對這個項(xiàng)目進(jìn)行了分析研究，幫助小天鵝制定了各種特許加盟手冊、合同樣本，建立了配送中心，并推薦我們的專家加入企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行長期輔導(dǎo)。”FDS中國總部總裁劉文獻(xiàn)說。
原來，何永智開店和經(jīng)營完全憑的是自己的經(jīng)驗(yàn)，從選址到每天營業(yè)狀況的把握，可謂事必躬親。在她的概念中，有些東西說不清楚，只有自己親自去干才能放心。可是FDS對她的建議是：要用最快的速度，把小天鵝開店和經(jīng)營的模式教給加盟商，只有這樣，加盟連鎖的效率才會高，何永智本人也才能從“救火隊(duì)員”的角色上解脫出來。這就要求她必須把經(jīng)驗(yàn)一條條寫成文字，做成制度和規(guī)范，然后再建立一個支持小組，對加盟店進(jìn)行救援和管理。
想認(rèn)識全國各地的創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)業(yè)專家，快來加入“中國創(chuàng)業(yè)圈”
|
