先講第一個方向：進軍電商。多次講過，這是大趨勢，這是互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)的技術革命帶來的商業(yè)革命，是傳統(tǒng)商業(yè)向電商轉變的不可逆轉的歷史潮流，那個攻擊我的專事實體渠道培訓的大師可能要失業(yè)，但倒在這種大趨勢之下被歷史車輪碾過的犧牲品又何止這個大師呢？所以說，中小品牌無論面臨何等困境，只要尚有余力，就必須全力以赴的去運作電商。如果說，10年之前的觀望尚屬正常，按捺住12年之前的興奮也可理解，但現(xiàn)在，已經(jīng)沒有任何退路了，這是電商的最后末班車，錯過了，估計就真的沒有機會了。
第二個方向：優(yōu)化實體。怎么講？中小品牌在實體渠道方面，一直以來都是重拓展，輕管理。這到和國內(nèi)經(jīng)濟的發(fā)展造成的污染一樣，走的也是重發(fā)展，后治理的路子。現(xiàn)在好了，有人說，經(jīng)濟發(fā)展造成的污染基本可以抵消經(jīng)濟發(fā)展帶來的CYE成果。中小品牌差不多也是如此，前期一口氣跑馬圈地，撒開腳一路狂奔，全國各地開店，全面開花，但惡果就此種下。有報道數(shù)據(jù)顯示，李寧、匹克、特步等七八家運動品牌去年關閉了4000至5000家門店，這是上市公司的數(shù)據(jù)可以披露，公眾才得以知曉，中小服裝品牌的數(shù)據(jù)無法統(tǒng)計，但加起來估計也不會低于這個數(shù)字。面對這樣的情況，中小品牌必須優(yōu)化、調整實體渠道，對于代理商的運營能力進行改造，對店鋪的盈利能力做提升，穩(wěn)固實體，才能抗御即將來臨的暴風雨。
這兩個方向是中小品牌必須要正視和切實去做的，要根據(jù)品牌的自身實際情況制定相應的行動方案，而不能只停留在口頭上。
明確了方向，那么突圍的之戰(zhàn)的方案有該如何呢？
1、區(qū)隔制
很多中小品牌的糾結大多數(shù)都是源于線上線下同一個品牌，這就造成了實體渠道的不滿，品牌在天貓賣的價格比他們的進貨價還要低，他們當然就不干了。顧客進店一看，網(wǎng)上要便宜一大截，試完衣服就回去在網(wǎng)上買了，店鋪淪為電商的試衣間了。目前實體渠道憤憤不平的原因皆源于此。
實體渠道的情緒難以安撫，也對品牌的電商運作形成了干擾，不能天天聽代理商投訴置之不理啊。因此，很多品牌索性不做電商，省得代理商為此火冒三丈。
其實，解決這個問題很簡單，實行品牌區(qū)隔，線上與線下用不同的品牌來進行運作，有人說了，兩個品牌不同運作，品牌沒有這個實力，光做貨就壓死廠家。但反過來想想，做得好一點的品牌，哪個倉庫不得有個幾百萬甚至上千萬的庫存呢？這些庫存與其放在倉庫看著鬧心，還不如踏踏實實的用來做電商，改一個吊牌的事情。品牌不同了，代理商也無話可說。雖然都是同樣的產(chǎn)品，但在同質化已經(jīng)嚴重連廠家自己都分不清哪個是自己的貨的當下，普通消費者就是鈦合金眼睛也難以區(qū)分。
那這么簡單的事情，為什么很多中小品牌不愿意去干呢？源于很多老板還真當自個的牌子還是個品牌，覺得這樣有損自己的招牌。但真心講，目前這些個中小品牌還真不是品牌，充其量也就是個渠道品牌。所以，只要中小品牌的老板能夠放下這虛無的品牌自尊心，這事就可以順利解決。
2、股東制
中小品牌要么缺乏資金，要么缺乏市場運作能力，在目前這樣的環(huán)境堅挺下去，有些勉為其難，對于渠道的運作也是有心無力，鞭長莫及。而且，目前的代理制對于代理商沒有任何的約束力，雙方的博弈虛耗精力，往往還不歡而散，與其這樣彼此提防，不如更加緊密的捆綁在一起，抱團作戰(zhàn)。
讓代理商入股品牌，成為品牌的股東，即可解品牌的資金之困，又可以穩(wěn)固一方市場，一舉兩得，皆大歡喜，何樂而不為呢？這樣對于品牌運作電商，就變得極為可行，大家都是股東了，一家人，還不好商量嗎？
3、配送制
目前很多代理商其實就是品牌在區(qū)域市場的配貨中心，給下面的店鋪進行配貨，既然能給終端配貨，那干嘛不給電商就地配送呢？只要給代理商合理的配送傭金，這事就是順理成章。即可以減少廠家的配送成本，又可以提升代理商的銷售，有效消化代理商的庫存。
4、O2O制
品牌要做電商，但實體渠道的形象展示、體驗也是絕不可少。既然現(xiàn)在很多終端店鋪難以生存，中小品牌應該就此對店鋪進行調整，對店鋪形象進行提升，將一部分店鋪升格為品牌形象展示中心、品牌文化宣傳中心、產(chǎn)品體驗中心，實行店鋪體驗、試穿、網(wǎng)上下單——就此就形成了品牌的O2O模式的建設。
O2O模式的建設將有效解決因終端店鋪的生存困境而帶來加盟商的負面情緒，也就此提升了品牌形象，隨著O2O模式的展開，讓消費者切切實實地能夠感受到品牌的文化、產(chǎn)品、體驗的魅力，這將大大提升品牌的口碑，將為品牌培養(yǎng)更多的忠誠的粉絲。
以上4個不同的解決方案，每個品牌都可以根據(jù)具體情況進行思考，在確立了進軍電商、優(yōu)化渠道的大方向下，或取其一，或進行組合拳，總之，要有前瞻性的戰(zhàn)略眼光。
無論怎么樣，國內(nèi)的零售商業(yè)的變革都已經(jīng)來臨，電商運作已經(jīng)擺在每個中小品牌的面前，雖然很多品牌失去了電商運作的先機，但能不能趕上電商的末班車就看各自的戰(zhàn)略抉擇了。當有人已經(jīng)在為證實星巴克關店是因電商所致而打得不可開交的時候，所有的猶豫、狐疑都只會讓自己坐失最后的歷史機遇。
我相信作為在國內(nèi)市場摸爬滾打、歷盡千辛萬苦的中小品牌一定也能在此歷史關頭做出最明智的選擇，再創(chuàng)新的品牌傳奇，對此，我滿懷信心。
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