3.鍛造橫向領導力
管理大師拉姆·查蘭認為：橫向領導力就是跨越各部門之間的障礙，實施領導的能力。這種能力是21世紀領導者必備的要害能力。
對于絕大多數企業來說，橫向領導力不是可有可無的素質，而是實現戰略的關鍵素質。很多企業高層的領導人發現，很多戰略意圖無法實現，是因為部門之間、團隊之間、條塊之間、前中后臺之間無法高效合作。很多例子可以說明這一點。
一家證券公司，提出為大客戶提供全面解決方案的戰略，因為經紀業務、投行業務、自營業務、研究所等部門難以通力合作，公司很難協同起來為大客戶提供整合的一站式服務。雖然公司調整了管控模式和業務流程，但不同的業務線還是協同不起來。新的戰略也成了一紙空文。
一家大型電氣產品制造企業，產品覆蓋產業鏈，希望通過轉型，使自己從“賣產品”到“賣整合的服務”。這就要求各制造單元能充分協同，根據客戶需要整合產品和服務。這家企業修改了合作流程和內部交易規則，但一遇到跨業務的合作馬上就磕磕碰碰，難以讓客戶滿意，自己高興。
一家全國性的大型集團公司的總部市場部，根據戰略的要求和全國客戶的需要，攜手合作伙伴推出一項全國性的服務。這項服務的關鍵是全公司一盤棋，而馬上有“地方諸侯”強調自己區域的特殊條件，非要自行其是、另搞一套，而總部市場部和“地方諸侯”也難以達成共識，步調一致地采取行動，從而影響了整個戰役的整體效果。
一個大的集團性公司的區域公司，在客戶銷售和管理方面探索出一個新的模式，取得很好效果；當別的區域公司向他們取經時，他們就變得支支吾吾，猶抱琵琶半遮面；當他們可以幫助整個公司拿到一個大客戶，但對自己的區域公司的業績幫助不大的時候，他們更是表面上聲稱全國一盤棋，但行動上卻另做一套，以至貽誤戰機。
上述這樣的例子不勝枚舉。可以說沒有一家公司是不存在跨部門跨領域合作這類問題的。而橫向整合已經從根本上阻礙了戰略的實施、管控模式的落實、最佳實踐的分享以及企業創新的實現。最重要的是，中高層領導者不僅在大量的“內耗”甚至是“內斗”中消耗了大量的體力和精力，而且企業在競爭中所需要的高速度完全無法實現。
“中國最佳領導力培養公司”的高層領導者意識到了這一問題。他們通過各種方式來培養和發展橫向領導力。
華為在全球擴展中取得了巨大的成功。華為通過組織形態和做事規則的設計來培養領導者的協作意識和橫向領導力。華為的高層領導認為，他們的產業本身需要高度的群體合作才能成功。華為的各級領導人在成長的過程中，得到大量的輪崗機會，獲得了跨部門、跨領域的視野，可以在協同中從對方角度來看問題；而且，華為大量的決策是由跨部門和領域的委員會來完成的。即使是國家代表處的負責人，有很多的決策也是通過一個委員會來進行。這種跨部門和領域委員會的組織形態和決策方式，決定了華為的領導人在成長的過程中，必須培養橫向領導力，必須學會傾聽、溝通和協作。
阿里巴巴集團的獨特做法是建立跨領域和部門的溝通平臺，以促進不同層級、不同領域和不同部門的領導人和業務專家之間的溝通，以及信息和理念的共享。例如，每年阿里巴巴集團都會舉辦幾次現在和未來領導者的“大集中”，通常有150人參加。在這樣的聚會中，他們會分享對使命、愿景、文化價值觀的看法，也會討論戰略方向、業務策略和協同的問題。通過這樣的大集中，他們不斷分享思路甚至困惑，討論新的業務領域、達成新共識。這種跨領域、跨部門和層級的討論和聚會，對塑造統一的文化和價值觀，提升橫向領導力發揮了重要的作用。
蘇寧公司也是通過制度性的方式來培養協作精神和橫向領導力。蘇寧公司的各管理層級都需要進行跨地區、跨部門輪崗，從營銷到市場、門店到客戶服務。進入管理層級必須經過這種輪換，形成良性的循環。為了確保調崗計劃完成，蘇寧公司在福利薪酬上提供必要支持，并要求員工服從公司派遣。
華潤集團通過對各層面領導團隊的測評，發現了中高層領導者在團結協作上存在的問題。他們以此為契機，通過讓中高層領導者“舉實例、講故事”的方式，分析實際團結協作中出現問題的根源是什么，從而找到系統的解決方案。這些解決方案都圍繞著戰略共識、管控模式的進一步澄清，和領導者的團隊領導力來展開。
很多公司將團隊的協作定義為對領導人的關鍵要求。中糧集團的高層認識到，中糧要實現全產業鏈戰略，就必須加強不同業務之間、同一業務上下游之間、組織內部之間的有效協同，資源共享，形成強大的合力。因此，在他們對領導人的要求中，非常強調“強合力，協同共贏”。這些要求，通過對領導人進行測評以及培養等方式得到落實。
聯想集團的管理者在跨部門和領域的協作上，不僅發生在中國員工內部，還要與國際上不同文化的管理者進行合作。這種跨文化的橫向領導力的培養就變得更具挑戰性，因此在企業文化上，通過制度和培訓方面來強化和宣傳跨部門的協作。
制度方面，特別強調事業部之間的跨部門合作，讓大家更加融合。比如：召開定期的業務會議，定期業務回顧，定期團隊建設；高層及技術事業部通常每季度2次，其他管理者也有1年1次到2次的協同會議；培訓方面，從2009年到現在，一直在各個管理層級傳授《跨文化溝通》、《東方遇到西方》等課程。
在培養橫向領導力的實踐中，概括起來，中國領先企業主要采用以下6種方法：
1.在組織設計上鼓勵跨部門和領域的溝通、交往和協作；
2.制定并實施相關政策，例如通過輪崗等方式，使員工獲得跨部門和領域的視野，培養對其它部門和領域的員工的理解；
3.開展跨部門、團隊的領導力培養活動，使中高層領導者建立網絡式的溝通平臺，以提升橫向領導力；
4.從新進員工培訓開始，培養合作的精神和意識；
5.建立領導力素質的模型，并通過測評和發展來培養橫向領導力；
6.組織跨部門和領域的項目小組或決策委員會，在實踐中培養橫向領導力。
在21世紀的第一個十年即將過去的時候，中國的領先企業面臨著前所未有的機遇和挑戰。這些企業能否在已取得的巨大成功下，更上一個臺階，從優秀邁向卓越，不僅取決于他們是否制定一個正確的戰略，更取決于是否能夠成功地實施其戰略。而能否持續培養出足夠數量的、卓越的各級領導人，將是戰略實施成敗的關鍵中的關鍵！
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