對(duì)不住騰訊的同行，我標(biāo)題黨了。
其實(shí)，這篇文章是打算寫(xiě)“大公司抄你腫么辦？”很明顯騰訊最典型嘛，以至于我還在網(wǎng)易的時(shí)候，Boss也問(wèn)我，騰訊抄你怎么辦？此時(shí)屢屢有一股邪火在胸口燃燒著，想大吼一聲：騰訊抄我怎么辦？老子跳槽去騰訊！
最后我還是選擇了創(chuàng)業(yè)。
我在網(wǎng)易5年，一直帶業(yè)務(wù)部門(mén)，從內(nèi)容總監(jiān)轉(zhuǎn)職產(chǎn)品總監(jiān)，算得上資深中層吧。網(wǎng)易做產(chǎn)品的環(huán)境，放在業(yè)內(nèi)大約是中等偏上，它的好處別家未必有，弊端則是寰球同此涼熱。年初跟VC談天使融資的時(shí)候，對(duì)方大統(tǒng)領(lǐng)換了一個(gè)問(wèn)法：如果網(wǎng)易抄你怎么辦？我很吃驚地回答，如果留在網(wǎng)易就能把這個(gè)項(xiàng)目做出來(lái)，我還創(chuàng)什么業(yè)？難道你以為我創(chuàng)業(yè)是為了發(fā)財(cái)、專(zhuān)權(quán)，或者給自己戴上SB風(fēng)格的CEO頭銜？
那么大公司到底是真老虎還是紙老虎？我得從大公司業(yè)務(wù)運(yùn)作的常識(shí)說(shuō)起。
部門(mén)背景
大公司是一個(gè)籠統(tǒng)的概念，由若干個(gè)事業(yè)部>大部門(mén)>中小部門(mén)>項(xiàng)目組構(gòu)成。其中戰(zhàn)斗力過(guò)硬的項(xiàng)目組是少數(shù)，王牌軍不足十分之一，而水貨項(xiàng)目組的占比至少超過(guò)一半。
我們品頭論足說(shuō)XX公司的產(chǎn)品做得很好，其實(shí)是某幾個(gè)項(xiàng)目組實(shí)力非凡。如果不與他們正面對(duì)抗，其他組做產(chǎn)品也就是60出頭的平均分。難道你連產(chǎn)品70分都沒(méi)有自信？沒(méi)這自信你還做個(gè)屁啊。
所以在忌憚大公司之前，先摸摸底，和你競(jìng)爭(zhēng)的大公司項(xiàng)目組歸屬在哪個(gè)部門(mén)下面，它又是什么背景。正如我以前對(duì)某大公司很是好奇，為什么一部分業(yè)務(wù)很爛，另一部分很贊？?jī)?nèi)部人士答：因?yàn)樗鼈兎謱儆趦蓚�(gè)不同的事業(yè)部，一隊(duì)落魄邊沿化，另一隊(duì)則是常勝王牌軍。
業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)
有些時(shí)候，你發(fā)現(xiàn)某大公司和你進(jìn)入了同一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域。別著急，先看看做這個(gè)項(xiàng)目的部門(mén)，主營(yíng)業(yè)務(wù)是否和該項(xiàng)目在同一條中軸線(xiàn)上。
由于野心的驅(qū)動(dòng)，部門(mén)主管常常會(huì)批準(zhǔn)一些和主營(yíng)業(yè)務(wù)關(guān)系不大的，想象空間又很大的項(xiàng)目，妄想別錯(cuò)過(guò)金礦。然而這只是投石問(wèn)路，買(mǎi)張彩票，主要的資源仍然在主營(yíng)業(yè)務(wù)線(xiàn)集中，更不可能忍受平緩的增長(zhǎng)曲線(xiàn)（掘金心態(tài)嘛，哪怕掘到銅礦也會(huì)斷然放棄）。外界看見(jiàn)“XX公司悍然進(jìn)入XX領(lǐng)域”……屁嘞，只有做這個(gè)項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)甘苦自知，時(shí)間緊/期待高/投入少/管理制度別手，不掛基本上不可能。
緊接著上一條，對(duì)大公司對(duì)手的部門(mén)背景作詳細(xì)調(diào)查，或許能解除你對(duì)那個(gè)龐然大物的恐懼心。如我以前在網(wǎng)易門(mén)戶(hù)做攝影分享社區(qū)，第一年里，有8個(gè)月分到了1位工程師的工時(shí)；接下來(lái)一年總算有3位工程師了，其中2位又是實(shí)習(xí)生。我熬了整整3年，3年吶，才熬到基本夠用的技術(shù)人員配置，那時(shí)市場(chǎng)機(jī)遇早已消失不見(jiàn)。
公共資源
大公司的公共資源往往包括如下部分：UED、QA、推廣位，集中調(diào)度以提高利用率。有時(shí)候運(yùn)營(yíng)人員也是公共資源，有時(shí)候更慘一點(diǎn)，連程序員都是公共資源。雖然家底殷實(shí)，公共資源攤薄到每個(gè)項(xiàng)目上便很寒磣，所謂僧多粥少。項(xiàng)目經(jīng)理可能把自己有招聘權(quán)的人給湊齊了，但他還得腆著臉找各個(gè)公共部門(mén)老大要資源，有時(shí)是懇求，有時(shí)是苦苦哀求。
跪下來(lái)舔鞋都提不上工單的時(shí)候，我以前還使過(guò)一茅招，搞點(diǎn)部門(mén)經(jīng)費(fèi)，請(qǐng)前端組的同事私底下幫忙切圖……當(dāng)作付費(fèi)外包來(lái)對(duì)待。那時(shí)視覺(jué)稿已經(jīng)堆了個(gè)把月，沒(méi)法推進(jìn)一步。類(lèi)似的木桶效應(yīng)多如牛毛，幾乎每個(gè)大公司項(xiàng)目都會(huì)遇到，偏偏使不上力，被短板卡得上氣不接下氣。
即便搶到了（勉強(qiáng)夠用的）公共資源，你還得面對(duì)分配資源的隨機(jī)性問(wèn)題。比如說(shuō)小清新風(fēng)格的產(chǎn)品，能分到擅長(zhǎng)此風(fēng)格的設(shè)計(jì)師嗎？不能，誰(shuí)空下來(lái)分派誰(shuí)。擅長(zhǎng)小清新的設(shè)計(jì)師當(dāng)然也有，人家正在別的項(xiàng)目組，即便那個(gè)項(xiàng)目惡俗，設(shè)計(jì)師也很不開(kāi)心，做到一半怎可能中途離場(chǎng)。所以我以前跟PM說(shuō)：有人幫你做就快去燒香還愿，有推廣位到手就感恩熱淚盈眶，你還挑啥子挑喃？十幾個(gè)部門(mén)幾十個(gè)項(xiàng)目都鬧著要最好的最合適的，你讓UED情何以堪喃？
由于公共部門(mén)采用派單制，大部分人員缺乏項(xiàng)目歸屬感，榮譽(yù)感，他既無(wú)法全程參與，也很難真正融入項(xiàng)目組里邊。座位經(jīng)常隔了幾百米，一周只能碰頭兩三面，甚至因?yàn)閰⑴c時(shí)間短暫，就連對(duì)產(chǎn)品的理解也比較淺，應(yīng)付完這個(gè)應(yīng)付那個(gè)，“應(yīng)付了事”的心態(tài)極為常見(jiàn)。往往只有項(xiàng)目經(jīng)理把產(chǎn)品當(dāng)兒子看，別人都當(dāng)成牽到自己家里來(lái)串門(mén)的鄰居小孩兒。
更能理解的是，公共部門(mén)這個(gè)月做A項(xiàng)目的單，下個(gè)月做B的單，這個(gè)月A項(xiàng)目組請(qǐng)飯請(qǐng)求加班，下個(gè)月B請(qǐng)飯請(qǐng)求加班。項(xiàng)目上線(xiàn)你們倒是領(lǐng)功/打賞/休假，下一個(gè)項(xiàng)目組又聲淚俱下說(shuō)這單子特別重要，非得拉兄弟一把不可。這豈不是“無(wú)窮無(wú)盡的加班”“無(wú)窮無(wú)盡的拼這一仗”？你們少來(lái)誑老子……
曾見(jiàn)以前合作的設(shè)計(jì)師，私底下為自己做了款玩票的APP，比當(dāng)初花兩三個(gè)月為我們部門(mén)設(shè)計(jì)的APP，起碼高出兩個(gè)等級(jí)。當(dāng)真刮目相看。
KPI
KPI是萬(wàn)惡的，沒(méi)有KPI又是萬(wàn)萬(wàn)不能的。
所謂KPI，屬于體制的一部分，也是大企業(yè)病的一部分。這個(gè)世界上不靠譜的人和項(xiàng)目占多數(shù)，衡量創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)是否靠譜的標(biāo)準(zhǔn)很簡(jiǎn)單——剩者為王。這是一款生存游戲。
隨著公司活下來(lái)并且膨脹起來(lái)，自然淘汰的篩選法很快失了效。創(chuàng)業(yè)意味著高風(fēng)險(xiǎn)和高收益，當(dāng)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)為中型公司，大公司，則個(gè)人的風(fēng)險(xiǎn)降低（收入增加，薪資職位穩(wěn)定），收益也降低（期權(quán)減少甚至沒(méi)有），容易滋生更多輕浮的冒險(xiǎn)，拿公司的錢(qián)去玩自己的票，修筑各種爛尾樓。如果不用KPI來(lái)制衡，十八般瞎折騰便掏空公司資源。人家旱澇保收底薪很高的，人家從折騰中賺到了經(jīng)驗(yàn)值，就算引咎辭職，下一份工作還能拿到更高薪水的，而你老板呢，資產(chǎn)耗光只能去擺地?cái)偭恕?/P>
鑒定和約束各種瞎折騰的管理手段之一，我們稱(chēng)之為項(xiàng)目KPI，即階段性的項(xiàng)目考核。在這個(gè)過(guò)程中證明自己靠譜，項(xiàng)目有戲，公司才會(huì)繼續(xù)支持你。以我所見(jiàn)，雖有不少被KPI整死的好項(xiàng)目，但95%以上被涮掉的，確為次品，事后一齊流淚控訴KPI之惡貫滿(mǎn)盈，覺(jué)得失敗原因是“公司不給支持”。問(wèn)題是怎么證明你和這個(gè)項(xiàng)目值得更多的支持？怎么證明你是有可能成功那5%，而不是注定失敗的95%？
老板畢竟不是天網(wǎng)，他不可能什么都懂，尤其對(duì)新拓展的業(yè)務(wù)，一旦超出了高層的成功經(jīng)驗(yàn)領(lǐng)域，只能靠KPI來(lái)判斷項(xiàng)目前景。這同時(shí)意味著［要命的］公司對(duì)項(xiàng)目缺乏耐心和遠(yuǎn)見(jiàn)。若不能看到短期數(shù)據(jù)利好，則支持度快速下降，資源供給減少，方向盤(pán)立刻打到一條名為“黃泉”的路上。預(yù)見(jiàn)到滅頂之災(zāi)又會(huì)干擾項(xiàng)目經(jīng)理的判斷，往往使些目光短淺，飲鴆止渴的茅招出來(lái)，茍且保得眼前性命。
高層干預(yù)
剛才提到大公司對(duì)新業(yè)務(wù)缺乏耐心和遠(yuǎn)見(jiàn)，這根子還在公司高層身上。所謂高層，最低也是管轄?zhēng)装偃说姆矫娲髥T，通常從VP起計(jì)。能做到大公司高層必有過(guò)人之能，不幸人過(guò)30歲后對(duì)新領(lǐng)域的學(xué)習(xí)能力直線(xiàn)下降，再加上行政事務(wù)纏身，無(wú)法專(zhuān)注于業(yè)務(wù)。故而對(duì)于市場(chǎng)拓展，大部分高層混合了視野狹窄與剛愎自用這兩種特質(zhì)，必然大量依賴(lài)KPI管理。
反過(guò)來(lái)看，如果高層瞄準(zhǔn)了某個(gè)項(xiàng)目，下決心賭上一把呢，它就會(huì)得到更多的資源和寬容，初期KPI有可能壓根不設(shè)，所有公共部門(mén)都圍著你打轉(zhuǎn)。高層力挺可以解決掉60%的大企業(yè)病，作為創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，遇到這樣的對(duì)手是件挺可怕的事情，還好它們只是極少數(shù)，占比不足5%。而你會(huì)因?yàn)榇笄缣煲灿锌赡芟掠暾礉裥臀肺房s縮不敢出門(mén)嗎？
何況高層的支持是一把雙刃劍，他會(huì)給你喂足糧草，釘好蹄鐵，同時(shí)也給你戴上嚼子，圈定方向甚至策略。那么高層指定的方向策略出錯(cuò)呢？恭喜，貴項(xiàng)目掛了。長(zhǎng)官意志令如山，最怕長(zhǎng)官是外行。
另一些情況下，大公司項(xiàng)目因?yàn)橘Y源不足，資源錯(cuò)位而做砸，其實(shí)還是高層的決策影響。他認(rèn)為給這些支持已經(jīng)足夠看清前景，若是敗局，又何必豪賭下去。畢竟主營(yíng)業(yè)務(wù)還賺錢(qián)嘛，還有得選擇，反倒是“沒(méi)得選擇”轉(zhuǎn)化為創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)背水一戰(zhàn)的韌性所在。 本新聞共 2頁(yè),當(dāng)前在第 1頁(yè) 1 2 想認(rèn)識(shí)全國(guó)各地的創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)業(yè)專(zhuān)家，快來(lái)加入“中國(guó)創(chuàng)業(yè)圈”
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