尤金一頭扎進銷售工作中。他給我們的前100位用戶打電話，了解他們將這款產品用于何處。當他發覺我們的產品是用于一些關鍵事情上時，他開始要求人們付錢(雖然產品仍處于測試期，也沒有公開定價)。在這個過程中他測試了很多種不同的價格，嘗試用各種各樣的方式來說服人們，我們所做的是有價值的。簡言之，他做了太多事情，嘗試了大量的價格和銷售策略，并將有效的方式保留下來重點運用。他在銷售領域所做的無異于偉大產品公司的快速原型制造。對于我們當時的業務階段，他太完美了。
那么，開拓型銷售人員不擅長的是什么?普遍而言，他們喜歡新的挑戰。如果問題解決了，他們就會感到乏味。他們更加抵觸傳統的銷售額度和目標(雖然他們知道這是銷售工作的一部分)。他們當然不喜歡正規的流程，因為他們感到這“太僵化”。而且，最重要的是，他們想的不是如何建立一個強大的銷售“機器”——用一些可重復運用的方法來識別、確定客戶，用清單式流程保持客戶參與，大量打電話、發郵件以推動銷售。
轉變時機的到來
等到銷售發展到了中年，你作為CEO需要幫助銷售從開拓型向流程型轉變。我聽說有少數開拓型銷售人員可以基于早期拳打腳踢的銷售經驗，轉換到可規模化的清單式銷售流程。但我沒有親眼見過。很可能的狀況是，你作為CEO，將不得不選擇開拓型銷售人員，用他們的經驗制定出更可重復、可規模化的流程銷售法。而且，你可能必須雇傭一名新的銷售主管。【或許有人想知道尤金后來怎么樣了。就在我們準備轉向流程型銷售方式之前，谷歌(Google)收購了JotSpot Cye。】
流程型銷售人員
等到了這個階段，你可能已經擁有一款非常契合市場的產品。但你的銷售成本太高了，你的流程太亂，缺乏可預見性，而且銷售周期太長。總之，你需要一個不那么熱衷于思考新事物，但喜歡優化眼前流程的人。你需要一個真正喜歡打造銷售機器的人。
流程型銷售人員喜歡重復性、可規模化的方法。他們熱愛效率。他們用詳細的衡量標準來追蹤團隊表現。他們建立軟件系統。他們追求可預見的增長。他們考慮建立團隊，通過管理大量團隊來實現目標。他們來自甲骨文(Oracle)、IBM或SAP這樣擁有高度流程型銷售文化的公司。
那么，哪里會出問題?主要有兩種情況：
1. 你在公司早期引入了一名流程型銷售人員。結果會很糟糕，常見不適癥有：這個人指望有現成的銷售“腳本”，指望你知道什么樣的人是目標銷售對象。工程師們總是很郁悶，因為銷售人員總是在說，如果產品能增加些什么功能，就能賣出去了(開拓型銷售人員是銷售現有、即便不完美產品的大師，不是銷售期望。)這種情況的結局往往都以銷售人員離職告終。
2. 你在應該轉向流程型方式時，繼續長時間依賴開拓型銷售主管。典型的一個特征就是，CEO會感覺缺乏對公司前景的足夠把握和預見。當CEO提出典型客戶模式以及從銷售線索-銷售意向-銷售結果的時間表之類問題時，總是不能得到清晰的解答。CEO希望獲得銷售流程更全面的報告和預見性。要改變這種情況，應當引入一名新的銷售負責人，將原先的開拓型主管轉到(一個或兩個)特殊項目團隊，專門負責流程型人員不知如何銷售的新產品和新服務。
因此，考慮銷售環節時，不妨想想這兩類銷售人員，確保在對的時間用對人。萬物有時節。每個階段有每個階段的銷售人員。
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