兩個(gè)雷士
也許，在N年與資本打交道的過程中，作為雷士的職業(yè)經(jīng)理人，吳長江受益于資本魔力的同時(shí)，一定也感受到了資本的貪婪與威脅。
于是，借助“上市公司雷士”的資本力量，游離于上市公司的“地下雷士王國”漸漸開始布局——市場營銷渠道雷士、供應(yīng)鏈雷士、重慶雷士、中山古鎮(zhèn)的花燈雷士……這些實(shí)體公司不再是上市公司雷士控股，而是由吳長江控股或主導(dǎo)，至少，與吳長江本人有著千絲萬縷的聯(lián)系與瓜葛。
這個(gè)“地下王國”，已經(jīng)打上了鮮明的吳氏個(gè)人烙印。體系外的雷士，除了反制上市公司雷士之外，更隱含著中國式市場營銷的全部密碼——除了現(xiàn)代商業(yè)規(guī)則外，還有中國式謀略、江湖義氣甚至是綠林匪氣。
亂世江湖迷蹤拳
雷士的市場營銷渠道成長路線，大體可以描繪為如下幾個(gè)步驟：
第一步，通過人海戰(zhàn)術(shù)大面積開發(fā)經(jīng)銷商。
第二步，推動(dòng)門店升級(jí)為專賣店。
2011年始，由于產(chǎn)品線的整合與豐富，雷士對(duì)門店的升級(jí)提出了苛刻的要求：多開店、開大店——省級(jí)運(yùn)營中心店面要求升級(jí)到2000平方米，一級(jí)經(jīng)銷商不少于500平方米，普通二級(jí)分銷則要求不少于300平方米。
門店的升級(jí)好處有三：提升品牌形象；滿足顧客一站式購齊的要求；占有經(jīng)銷商的資金與精力，使之無暇經(jīng)營其他品牌。
第三步，成立運(yùn)營中心（即核心總代理）。
運(yùn)營中心承擔(dān)產(chǎn)品分銷、物流、資金流、市場管理的職責(zé)。同時(shí)，給予運(yùn)營中心各項(xiàng)扶植政策。運(yùn)營中心主要負(fù)責(zé)人則由雷士特派，直接傳達(dá)公司指令，并幫助運(yùn)營中心管理市場。
第四步，全力開拓隱性市場營銷渠道。
隱性市場營銷渠道多存在于建材行業(yè)，一般包括設(shè)計(jì)師、家裝公司、電工、物業(yè)公司等。他們沒有門店，但又影響甚至決定消費(fèi)者購買，并從中抽取利潤。
雷士把一些業(yè)務(wù)員集中起來，成立市場開發(fā)突擊隊(duì)，全國與地方兩翼齊飛，掌握了這些特殊渠道的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。
第五步，與運(yùn)營中心結(jié)成利益共同體。
或以吳長江本人的名義控股，或得益于他的“義氣”，通過產(chǎn)品、返利政策、賒銷、特價(jià)支持、工程支持等途徑，力挺渠道商，進(jìn)行利益輸送，形成利益捆綁。
雷士的市場營銷渠道模式并非前無古人，但吳長江的成功之處在于，他抓住了時(shí)機(jī)，在行業(yè)內(nèi)有先發(fā)優(yōu)勢。畢竟行業(yè)內(nèi)的優(yōu)質(zhì)渠道資源是有限的，雷士抓住了，競爭對(duì)手便失去了機(jī)會(huì)。
運(yùn)營中心的奧秘
在吳長江與經(jīng)銷商的“兄弟之盟”中，運(yùn)營中心是關(guān)鍵環(huán)節(jié)。
吳長江對(duì)運(yùn)營中心的掌控，則在于錯(cuò)綜復(fù)雜的利益與制衡。
運(yùn)營心的操盤手由雷士委派
運(yùn)營中心內(nèi)部的管理團(tuán)隊(duì)與組織架構(gòu)由雷士決定，薪酬由兩方共同承擔(dān)。
如《運(yùn)營中心與辦事處職能界定》所示，運(yùn)營中心更多的是執(zhí)行層面的職能，辦事處更多的是計(jì)劃、檢查運(yùn)營中心。
一方面，吳長江對(duì)運(yùn)營中心進(jìn)行利益輸送：極具誘惑的政策支持＋雷士的品牌優(yōu)勢＋強(qiáng)大的分銷網(wǎng)點(diǎn)支持下的市場銷售利潤。
另一方面，雷士通過辦事處（或業(yè)務(wù)人員）參與對(duì)駐地市場的管理、指導(dǎo)與監(jiān)控，以經(jīng)濟(jì)處罰、撤銷運(yùn)營中心為威脅，對(duì)其進(jìn)行干預(yù)和控制。
向運(yùn)營中心輸送特殊的支持政策
比如針對(duì)運(yùn)營中心的工程大項(xiàng)目，很多都由吳長江本人親自拍板決定。
中國的工程項(xiàng)目，特別是一些大的項(xiàng)目，其“游戲規(guī)則”往往“不足為外人道”，要搞定這種項(xiàng)目，經(jīng)常要求不按常理出牌。這自然需要游離于年度協(xié)議之外的特殊支持，而這種支持又必然與現(xiàn)代商業(yè)規(guī)則有相背離的地方。但這又是土生土長、原汁原味的中國特色。這些所謂的政策支持，往往帶有鮮明的吳式個(gè)人風(fēng)格與魅力。
控股運(yùn)營中心或一級(jí)分銷
在消費(fèi)品流通領(lǐng)域，經(jīng)過中國企業(yè)的多年試錯(cuò)，證明第三種關(guān)系——廠商一體化是相對(duì)成功的，這也是為什么格力模式在家電行業(yè)被廣為推崇，而整個(gè)照明行業(yè)也在競相模仿雷士的運(yùn)營中心模式。
廠商之間的第一種關(guān)系叫“業(yè)務(wù)對(duì)接”，簡單講，就是逢人發(fā)貨，見人給貨。廠商之間是松散的、隨機(jī)性的買賣關(guān)系。在中山古鎮(zhèn)，大多數(shù)雜牌廠家與大多數(shù)經(jīng)營雜牌的商家，就是這種關(guān)系的典型代表。
廠商之間第二種關(guān)系是“管理對(duì)接”，即在產(chǎn)品交易之外，廠家在管理上給予市場相應(yīng)的支持，比如區(qū)域代理、廣告投入、終端投入、物料支持、推廣支持、價(jià)格保護(hù)、導(dǎo)購培訓(xùn)、軟件支持等。這是目前照明行業(yè)品牌企業(yè)正在做的。
但這種關(guān)系始終面臨瓶頸——要么店大欺廠，要么廠大欺店。任何一方做大，必然意味著另一方的利潤空間與生存空間受的壓制。
廠商之間的第三種關(guān)系，即“廠商一體化”。它的核心是“戰(zhàn)略一體化”、“上下游整合”、“利益共同體”，股份公司、聯(lián)營公司是一種表現(xiàn)形式。這種模式比較好地解決了廠商之間潛在矛盾的問題，雙方之間完全是利益共同體。
近兩年，雷士在許多地區(qū)嘗試走股份公司模式及股份分銷模式。這一模式在家電行業(yè)較為普遍，但是照明行業(yè)仍是第一次。
同時(shí)，吳長江個(gè)人控股渠道，也已經(jīng)成為其即將推行的計(jì)劃重點(diǎn)。
吳長江個(gè)人通過對(duì)運(yùn)營中心及一級(jí)分銷商的一系列控股行為，掌控了雷士的流通渠道。不管雷士如何做大做強(qiáng)，哪怕吳長江在股權(quán)結(jié)構(gòu)上被邊緣化，雷士產(chǎn)品流通的咽喉——市場營銷渠道資源，仍然掌控在運(yùn)營中心手里，也就意味著掌握在吳長江手里。
如此盤根錯(cuò)節(jié)、錯(cuò)綜復(fù)雜的廠商關(guān)系，作為資本方特別是第三大股東、滿腦袋都是商業(yè)條款的施耐德，當(dāng)然感覺“莫名其妙、難以理解”。哪里見過這么復(fù)雜的“廠商關(guān)系”？但是，這就是中國商業(yè)環(huán)境。中國的營銷，不完全像市場，更像江湖。
但是，商業(yè)上的交往本質(zhì)上畢竟還是“利字當(dāng)頭”。雷士“逼宮事件”中的經(jīng)銷商群體，多數(shù)都是運(yùn)營中心，而廣大的二級(jí)分銷商，大多數(shù)持隔岸觀火、見機(jī)行事的態(tài)度。對(duì)于這個(gè)層面的經(jīng)銷商而言，利益訴求遠(yuǎn)大于情感訴求。
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