口述：唐獅電商負責人 戴成其 整理：馮華魁
傳統企業為什么要進入電商？
一般分為兩種：一種是老板太厲害了，他的戰略眼光好，很早就開始布局;一種是被逼的，沒辦法，線下庫存太大了，就上了。
唐獅就是第二種，線下庫存壓力很大，倉庫壓貨一大堆，抱著把淘寶當作下水道的想法。老板要求也不高，每天一兩萬元十幾萬元就不錯了。
不過，2010年8月26日，淘寶秋裝有一次大促，單天突破了100萬元(那個時候淘寶單天最高銷量也就六七十萬元)，董事長也傻掉了，買蛋糕、香檳給電商團隊慶祝，線下也做不到單天100萬元，覺得真是個奇跡。
那時候就是規模導向，人員資金都大力投入。2010年的雙十一，超過了1千萬元，2011年超過了2千萬元。
不過這幾天我們一直在算賬，覺得規模化階段應該結束了，老板也覺得應該結束了。老板的想法很簡單，當你的庫存處理得差不多了以后，他回過來要給你算錢算效益，虧得一塌糊涂，肯定不行，那就要尋找盈利模式，把你存在的價值找出來。
不算不知道，一算嚇一跳
第二個階段，2012到2013年，我們在找盈利模式。經過前兩年的發展，我給大家一個建議，盡量不要花太多的時間去沖規模，要不然后面去調整會非常困難，而且決心更難下，為什么呢?
第一個階段我們做大了，第二個階段我們要有做小的心理準備。要做盈利，規模就不一定還能保持這個量。我們簡單算一下銷售、毛利率、費用率、產銷率，這些都是很基本的指標，我們前幾年特別注重銷售，后面的指標沒有仔細算，結果今年我們一算，居然虧了。
我們一個月的銷售在2000萬元，含稅的。費用可能是700萬元，毛利率可能在40%，那就是800萬元，800萬元除以1.7，去稅后，也就600多萬元，減700萬元，還是負數!
其實這不奇怪，只是大家沒有算而已。我跟財務主管講，你給我看的報表沒有任何意義。因為財務上做出來是很好的，按我剛才的邏輯計算，我們只有五六百萬元的利潤，但是，財務主管給我算出來可能有1500萬元，這是可以做出來的。
所以我們董事長前幾個月很開心，這個月200萬元凈利潤，等到7月份怎么虧200萬元?因為我剛才的算法就是從經營層面去看的，這個是財務上遲早會體現出來的。
除了利潤這個概念，還有一個更大的概念是現金流的問題，比利潤率還要難。
現金流我們一算，可能我們每年要欠供應商1000萬元或者1200萬元。為什么呢?我的營收不夠支付我的費用和貨款，那我這電商做得真是只剩下好看了。當然，你可以用銀行的錢、別人的錢來賺錢，但是，沒有融資你能活下去嗎?我們背靠博洋集團，有資本還可以，但是，沒有傳統企業的靠山呢?
所以，第二階段，我們必須思考盈利模式了。
2013年銷售增長點在什么地方?不能像以前2009年是2000萬元，2010年是7000萬元，2011年是2億元，今年估計是不到3億元，明年增長30%到40%就差不多了，也可以說上不去了。以后如果沒有特殊的情況，現在的模式能夠保持30%左右的增長我覺得也是靠譜的，不可能翻番。
這還不夠盈利模式的達成。我們現在還在做一個事情，毛利率能不能提升一點?去年我們的毛利率是31%，今年已經上升到40%左右了，但是可以告訴大家，我們公司42%的毛利率，84%的產銷率，這兩個數字按現在的規模來看，現金流剛好是零，就是剛好我進來的錢全付掉，玩一玩就結束了，老板是拿不到錢的。
還有一個數據：費用率。
為什么我要說規模擴張不要太快，因為費用的增長也是非常快的。舉個簡單的例子，我們2011年雙十一過后，大家都跑去倉庫搞配送了，其他服務沒跟上，帶來很多投訴，天貓上分數跌得一塌糊涂，所以，人員配備要齊整，否則他的工作不能保證，服務不能保證，所以這種訂單量不均衡所帶來的人員成本怎么測算?其實很難。
現在我們倉庫有100多號人，1.7萬平方米。以前以做大倉庫為樂，現在以做小倉庫為目標;以前有朋友來了，說你看倉庫1.7萬平方米，現在完全不敢說。
另外一個就是產銷率的問題，包括線下，包括供應鏈整合的問題，這是日后的核心。假設我們明年做3個億，全部投新貨，沒有庫存，怎么投?冬裝占40%，那就是1個億，突然哪天淘寶跟你說雙十一你做不了，那我就去跳樓了。
其實今年我們已經遇到了。去年我們做到2個億，也沒有考慮到今年增長可能會放緩，以后增長不可能這么快了，今年我們還是按新貨投產，春夏全投下去，結果發現預期增長了一半，貨就多了一半。如果是個人公司的話，供應商已經全坐在辦公室門口在等著討債了，因為貨款付不出。
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