2005年，牛根生請我到蒙牛去，我們交換企業觀念的時候，他問了我兩個問題。第一個問題是，你怎么接待中央領導人。這個問題把我難住了，因為我沒有接待過中央領導人。第二個問題是，你怎么培養接班人。我說我不培養接班人。他當場愣住了
2009年，聯想集團柳傳志復出，讓人們對接班人這個話題的熱情再次高漲。實際上，中國民營企業的接班人問題一直為坊間津津樂道。
也有人向我提出這樣的假設，萬一萬科不行了，你會出馬么？我出馬無非是兩個結果，一個是老將出馬果然不錯；另外一種就是我出來了仍然不能扭轉局面。
先說第二種。如果我出來了仍然不行，我干嗎要做一個證明我不行的舉動呢？倘若是第一種情況，又是和我的宗旨相違背的，因為這只能證明我這些年放權、對團隊的培養是不成功的，那我撐了10年到58歲，再撐10年68歲，就算能撐到78歲，這樣做又有什么意義呢？從人生的長河來講，一個人的一生工作年齡如果有40年，其實算是很長了，但放在一個企業的成長史中，甚至是人類的成長史中看，那只是白駒過隙的一瞬。所以無論我出來成不成，我都不會出來。
《財富》雜志評的2008年的“中國最具影響力的商界領袖”榜單中，排在第一位的是華為的任正非，第二位是萬科的郁亮。對萬科來說，王石的作用不是公眾想象的那么大，甚至到現在也是可有可無的。我和郁亮的分工是，我關心不確定的事情，他來關心確定的事情，但是實際上很多不確定的事情郁亮的團隊也在關心，萬科發展到現在這個階段，整個團隊經歷了各種考驗，萬科的骨干、中層以上的干部都起到了中流砥柱的作用，我對他們非常敬佩。
我記得在2005年，牛根生請我到蒙牛去，我們交換企業觀念的時候，他問了我兩個問題。第一個問題是，你怎么接待中央領導人。這個問題把我難住了，因為我沒有接待過中央領導人。第二個問題是，你怎么培養接班人。
我說我不培養接班人。他當場愣住了。
我確實不培養接班人。我生于20世紀50年代，經歷過新中國歷史上很多重要的事件，我知道培養接班人向來是不成功的，把傳承對象建立在某一個人身上是有很大風險的。我在1999年辭去公司總經理職務時曾總結，我給萬科留下了什么？我選擇了一個行業、建立了一套制度、培養了一個團隊、樹立了一個品牌。萬科培養的是團隊、建設的是制度，而不單單是一兩個接班人。第一把手當然重要，假如實踐證明接班的不勝任，但有制度保障，糾錯換人還是比較容易的，所以制度建設比培養接班人更靠譜。
前幾日我接待了一個臺灣的青年企業家代表團，他們問了一個同樣的問題，你是怎么交班的，怎么培養接班人的？因為在臺灣，他們要么就不交，交了也不放心，也許是受王永慶的影響，他93歲臨死前還在親力親為。所以這種風格的領袖影響未必全是好的： 你93歲還在親力親為，年輕人怎么有好的發展機會呢？這些臺灣企業家對萬科很好奇。因為他們來公司我都是安排郁亮向他們作匯報的，他們馬上就可以感受到郁亮的自信，郁亮完全可以自己做主，提任何問題他都可以自如回答，而不是說看看我，或者讓我替他回答。所以我說我不培養接班人，他們也愣了，說你的接班人這么成功，你怎么沒培養接班人？
我是怎么選出郁亮的呢？第一，因為這個企業發展得還不是很成熟，因為它增長太快了，本身還帶有很多不規范的東西，要是這個時候來個“空降”，調一個管過大企業并且很規范的人來當總經理，他一定對萬科的環境不能迅速熟悉，他的理念和增長很快的企業是不相稱的，所以這個人肯定是從本企業中產生，而且這個人一定不是剛來不久的，一定是做過一段時間的。第二，我認為，從業務能力、智商和情商上看，我覺得情商更主要，如進行社會資源的整合，對人的包容，對人的使用。比如說郁亮，他不懂房地產行業，因為萬科原來是多元化的，主要是搞投資的，更多需要財務、金融等方面的知識。他不懂房地產，那給他配一個懂的副手不就行了？當然，我們傳統說法是“又紅又專”，所謂“紅”我覺得不僅僅是指品格，品格只是情商里其中一部分，其他還有包容、涵養等。
總體來說，企業的傳承是靠文化不是靠血緣，第一代老板的機遇來自于五湖四海，時值第二代，已經是全球化、國際化的平臺。中國企業能不能壯大，中國的民營企業能不能發展，很大程度上取決于職業經理人的道德水平。中國人充滿了企業家的冒險、創新意識，因此，不需要擔心缺少企業家，中國要擔心的是缺乏具有足夠良好職業道德和職業行為的職業經理人。（摘自《王石說》）
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