中國互聯網公司都聽說過這樣一句話——生、死、騰訊。因為這是每一個互聯網創業公司都要面對的問題。在UC剛剛成立的時候，在IDG，我們也第一次被問到了這個經典問題。當然我不認為這個問題有標準答案，但是隨著UC的成長，隨著我們在這幾年間日漸成為騰訊的“三個主要競爭”之一，我們積累了一些應對巨頭競爭的經驗和思考，可以與大家分享。
彼得•德魯克的柔道戰略，是以柔道為例，講述商業競爭中如何以柔克剛，以小博大的理論。精髓有三個方面：移動、平衡、杠桿借力。理論雖然是死的，而企業是活的，活用柔道戰略，是創業公司如何應對巨頭，進行博弈的重要參考。
一、快速移動——讓自己處于最佳位置
柔道戰略有一個前提，就是當太小對上太大的時候，戰略無效，就算小的一方移動再快，平衡再好，或者可以借力打力，對方也會擊敗你。
因此快速移動的第一步，就是在最開始公司還很小的時候，要避開巨頭的視線。騰訊這樣體量的公司，能夠讓他們的核心運營團隊、管理層、投資機構真正重視到的細分領域，實際上很難。在這個時機，你可以避開他們的視線，進行自己的快速發展，然而這個時間窗口到底有多長，取決于公司的成長速度有多快，包括創業產品方向的選擇，產品的快速迭代和數據表現，以及對外營銷和宣傳等對外表現的力度等。
首先，如何選擇產品方向。當然，任何一個創業的團隊，首先應該考慮自己要做什么，然后再考慮怎么應對競爭，這是個主次問題。我們的董事雷軍在最近的一次分享里講到創業公司考慮產品方向，應該“Go big market”，并掌握好的時機(也就是站在風口，豬也能飛起來的理論)，但是我個人認為，這是一個看起來很好，但實際上很難做到的事。只有很少數非常成熟和有經驗的明星創業者，才有可能一開始就選擇一個“大市場”，并保持在颶風中的平衡。實際上大部分的創業公司應該選擇一個自己有興趣的，或者一定程度上擅長的，或者偏早期、偏垂直的領域創業，在這個領域做好以后，再逐漸發展壯大。
然后，如何評估未來可能的競爭。創業者可以將騰訊的產品畫在一張白紙上，以騰訊的兩橫兩縱為中心，在相應的位置標識騰訊的各個產品線，然后將自己要做的東西也放到這張圖的相應坐標上，并且思考如果你的目標產品做成了第一步，你向四周擴展的空間會碰到什么新的競爭或需解決的問題。很明顯，你的產品越靠近這張圖的中心，你所處的行業或產品發展趨勢越明朗，你的核心團隊越強大，你的用戶量或者收入越大，你的企業或產品的聲音越響亮，你就會迎來越來越激烈的競爭。創業前期應該避開在騰訊產品網格的中心開始正面競爭，建議選擇在騰訊核心業務的周邊，或者選擇能夠破壞對方商業模式的產品。具有破壞性的產品即使被巨頭關注，也很難被模仿或者打壓，因為這種模仿將對巨頭已經形成的商業模式造成破壞。就像360做殺毒軟件，采取了免費的模式，即使其他當時規模大得多的殺毒廠商看到也無法跟進，因為這將破壞自己的商業模式。
快速移動的第二步，是船小好調頭。創業公司的方向、團隊、產品都需要快速變化。首先，從我的經驗來看，所有的創業成功者，最終成功的故事和剛開始想的故事都是有很大差異的。其次，產品要快，不是速度快，而是迭代快。為了追求快速迭代而快速迭代并沒有價值，要明白快速迭代的目標，快速迭代會導致的價值以及團隊如何做到真正有價值的快速迭代。不是所有人都能以兩周、一個月為周期去持續發布和迭代一個產品，產品迭代如何保持持續性，產品如何能夠在不斷迭代過程中成長，是一個非常困難的事情。其次，當企業快速成長，團隊也會快速增長，從一個人到十個人，到二十、五十個人，需要快速調整團隊的人員配置。最后，公司發展的方向和手段，公司越小，思維越應該靈活，越應該善變，要在變化當中求生存。大公司里的某個團隊做一個新的產品，有很多問題需要考慮，比如法律風險、政策風險等等，但是這些可能對初創公司來說都不是風險，所以初創公司要快速擁抱變化，犯錯沒關系，反正成本很低。通過試錯，靈活地找到自己所擅長或者適應的點，是小公司獨有的優勢。
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