光明乳業(yè)的教訓(xùn):過猶不及與不公平的股權(quán)激勵均不可取
在使用薪酬回報激勵經(jīng)理人時，除了直接的年薪、花紅、傭金外，股權(quán)或股票期權(quán)（stock options）也是企業(yè)常用的方式。唐駿在2004年由微軟加盟盛大網(wǎng)絡(luò)時曾表示，自己一定會在盛大工作滿3年，其中很大的誘因是盛大與其訂立的回報結(jié)構(gòu)是薪酬再加266.1976萬股盛大期權(quán)，這些期權(quán)分4年執(zhí)行。到他2008年離開盛大時，這部分期權(quán)的收益達(dá)數(shù)千萬美元，而盛大在唐駿的帶領(lǐng)下亦完成了走向國際的目標(biāo)。
股票期權(quán)的本意是將職業(yè)經(jīng)理人的收入與企業(yè)的股價捆綁在一起，激勵他們?yōu)槠髽I(yè)的發(fā)展而奮斗。雖然這是為了調(diào)動經(jīng)理人的積極性，但分寸卻很難掌握：過度積極的股票期權(quán)方案，可能導(dǎo)致經(jīng)理人過度激進(jìn)，甚至利用職權(quán)舞弊，終將企業(yè)推向深淵；而不平衡的股票期權(quán)方案，可能激化內(nèi)部矛盾與派系斗爭，造成人才流失。光明乳業(yè)2005年遭遇的品牌危機(jī)，可能就與其高管激勵方案分寸拿捏不當(dāng)而導(dǎo)致的這兩大危害有關(guān)。
2002年光明乳業(yè)上市時，設(shè)立了管理層激勵基金，并于2002、2003年度分別一次性計提600萬元和560萬元基金，2004年，光明乳業(yè)動用這一基金從二級市場購買流通股，作為對時任總經(jīng)理的王佳芬等四位高管完成關(guān)鍵經(jīng)營指標(biāo)的激勵。在這一方案的刺激下，光明乳業(yè)的規(guī)模快速擴(kuò)張，其控股子公司在2003年新增17家之后，2004年再增5家；銷售額與利潤也持續(xù)增長，主營業(yè)務(wù)收入由2001年的35.2億元直線飆升到2004年的67.86億元，增長近一倍；2004年還創(chuàng)下了3.1億元的中國乳業(yè)盈利最高紀(jì)錄，成為業(yè)界績優(yōu)大藍(lán)籌。四位高管也因此得到了相應(yīng)的回報，以2004年年報公布前一天光明乳業(yè)收盤價6.28元/股計算，他們獲得的股票市值超過563萬元，其中，王佳芬持股市值達(dá)288萬元。那一年，她以年薪313萬元躋身“2004年中國上市公司高管身價排行榜”前十名。
然而，樂觀的增長數(shù)字掩蓋了光明乳業(yè)疾速擴(kuò)張的種種隱患。2005年6月5日，河南電視臺曝光光明乳業(yè)子公司鄭州光明山盟乳業(yè)有限公司將過期奶回爐并用于銷售；6月10日，《都市快報》報道其杭州生產(chǎn)基地出現(xiàn)“早產(chǎn)奶”，即將6月10日生產(chǎn)的牛奶生產(chǎn)日期標(biāo)為6月15日。隨著此后各媒體的跟進(jìn)報道，光明乳業(yè)當(dāng)月在上海、北京等地的銷售額下降3成左右，股價也從6月13日的4.5元跌到7月14日的3.58元，跌幅超過20%。無論“回爐奶”還是“早產(chǎn)奶”，不僅顯示企業(yè)有壓縮生產(chǎn)成本以提升盈利的可能，也暴露了光明乳業(yè)在大舉購并之下對子公司缺乏有效的管理，而整體上又缺乏合理的激勵機(jī)制。
光明乳業(yè)股權(quán)激勵方案的一個明顯缺陷，在于有違平衡。這一方案只針對少數(shù)資深高管，而非整個管理層或員工，這常常會造成矛盾。在其激勵方案實施后的幾年間，一些新晉的職業(yè)經(jīng)理人紛紛離職，原因為何，無由得知，但若是他們也能透過股權(quán)分沾企業(yè)成長的喜悅，是否會留下來與老干部一起奮斗呢？
此外，光明乳業(yè)眾多子公司的經(jīng)理人要么沒有任何股權(quán)，要么僅持有子公司的股權(quán)，同樣可能形成利益沖突。比如出事的光明山盟通過購并而來，其高管僅擁有該企業(yè)20%股權(quán)，這就有了利益沖突：生產(chǎn)回爐奶、早產(chǎn)奶等違規(guī)產(chǎn)品，子公司可以獲利，由此帶來的品牌價值下降的后果卻大部分由母公司承擔(dān)，從而對企業(yè)的所有成員都產(chǎn)生惡劣影響。這也是管理學(xué)上關(guān)心的總部和下屬利益不一致的問題，尤其是在母公司要樹立品牌形象時，投資是母公司做，但收益由所有子公司分享，子公司經(jīng)理人為了財富增長，不顧品牌形象違規(guī)經(jīng)營，形成的傷害不需要等比例承擔(dān)。
以股票期權(quán)激勵經(jīng)理人，還有其他的問題：如果公司股價的表現(xiàn)脫離了職業(yè)經(jīng)理人所付出的努力，那么期權(quán)便有可能產(chǎn)生反效果，打擊經(jīng)理人的士氣。2002年，創(chuàng)維拿出了1億股股票期權(quán)分配給集團(tuán)的管理層和骨干員工以作激勵，雖然之后數(shù)年集團(tuán)業(yè)績保持了相對的穩(wěn)定，但受公司2001年巨額虧損、上市涉嫌造假案及黃宏生入獄等事件的影響，創(chuàng)維股價起伏不定，甚至比起一些期權(quán)的行權(quán)價還要低，使得創(chuàng)維無法向獲得這些期權(quán)的高管兌現(xiàn)其激勵承諾。為了防止骨干員工離開，黃宏生后來多次回購企業(yè)股票以提升股價，并采用其他較直接的方法（例如獎金）向核心管理層進(jìn)行再激勵。
激勵經(jīng)理人的更多方式
股票期權(quán)之外，虛擬股票、豐厚的福利與津貼、設(shè)立內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)制等方法也可用于激勵經(jīng)理人。
虛擬股票：使用股票或期權(quán)作為激勵，可能會攤薄大股東的股權(quán)，令其喪失企業(yè)控制權(quán)的風(fēng)險增加，因此，企業(yè)或可考慮使用虛擬股票（phantom stock）的激勵模式。倘若經(jīng)理人實現(xiàn)了公司的業(yè)績目標(biāo)，便可獲得虛擬股票，享受分紅和股價升值的收益，但并沒有企業(yè)的所有權(quán)和表決權(quán)，也不能轉(zhuǎn)讓和出售這些“股票”，在經(jīng)理人離開公司時，這些“股票”便會自動失效。發(fā)放虛擬股票的好處是不會影響公司的總資本和股本結(jié)構(gòu)，因此能防止家族股權(quán)被攤薄，同時還可以避免公司股價異常下跌（非業(yè)績掛鉤因素造成的下跌）對虛擬股票持有人收益的影響。
福利與津貼：家族領(lǐng)導(dǎo)人無可避免要對職業(yè)經(jīng)理人下放權(quán)力，而如何激勵經(jīng)理人適當(dāng)?shù)剡\用其被授予的權(quán)力，是公司治理中的重要環(huán)節(jié)。如果將職業(yè)經(jīng)理人的報酬與其表現(xiàn)掛鉤，可能會提高經(jīng)理人的效益，但直接的金錢報酬也可能是其濫用權(quán)力的誘餌。因此，企業(yè)可以考慮給他們提供有償假期、教育培訓(xùn)、醫(yī)療福利、子女教育資助、房屋津貼和退休保障等較為間接的激勵。這種方法能減低經(jīng)理人為獲得更多金錢收益而犧牲質(zhì)量的動機(jī)，因此，對于重視優(yōu)質(zhì)服務(wù)和產(chǎn)品質(zhì)量的企業(yè)相當(dāng)奏效。
內(nèi)部創(chuàng)業(yè)：職業(yè)經(jīng)理人每天辛勤地為公司創(chuàng)造利潤，但由于大部分的財富不屬于自己，很自然便會產(chǎn)生離職創(chuàng)業(yè)的欲望，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的激勵方式可以幫助企業(yè)留下人才。在企業(yè)的支持下，員工承擔(dān)一些內(nèi)部工作項目并與企業(yè)共同分享成果，這不僅可以滿足員工的創(chuàng)業(yè)欲望，也能提升其經(jīng)營企業(yè)的層次，讓他們把企業(yè)變成自己公司一樣去努力拓展。王品集團(tuán)只用了15年就達(dá)到50億新臺幣的營業(yè)額，成為臺灣第一大餐飲集團(tuán)，關(guān)鍵在于其從2000年開始啟動了“醒獅團(tuán)計劃”，鼓勵高層主管內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，不僅讓他們在較小的風(fēng)險下享受到了“當(dāng)老板”的成就感和收入，還將其工作能量發(fā)揮到最大，有助于公司的擴(kuò)張策略。
要留意的是，這種激勵方式可能使職業(yè)經(jīng)理人偏離母體企業(yè)的理念與目標(biāo)，原因是他們創(chuàng)業(yè)后會有更強(qiáng)的自主意識。此外，如果內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的工作項目太多，會增加母體企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和控制的難度，折衷的辦法是先將企業(yè)的事業(yè)與資產(chǎn)分類為核心與非核心事業(yè)，核心事業(yè)仍由創(chuàng)業(yè)者與其家族經(jīng)營；非核心事業(yè)則容許非家族經(jīng)理人收購大部分股權(quán)，家族則退居二線為投資股東。這一做法對即將面臨傳承的家族企業(yè)幫助特別大。
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