達芙妮最近很受關注。8月下旬，其眾多加盟商齊聚上海，抗議遭受排擠和打壓；緊接著，湖北省10余家加盟商匯集武漢向達芙妮討說法，而后孝感的達芙妮直營店又被加盟商封堵數日。
從加強直營成為達芙妮的戰(zhàn)略舉措開始，加盟商的抵制就已是意料中之事。據公司年報顯示，截至2012年6月30日，達芙妮集團共有5968個銷售點，包括4958間直營店鋪及1010間加盟店，同比減少45間加盟店，并同時增加411間直營店鋪，集團直營店鋪比例已從2011年底的81%提升至83%。
從達芙妮集團的加盟承諾“一生的事業(yè)、合作雙贏，并擁有豐厚的回報”到“達芙妮公司無良逼死加盟商（孝感加盟商的條幅）”，達芙妮風波再一次引發(fā)業(yè)界對服裝企業(yè)加盟與直營之爭的思考。
直營加盟各有優(yōu)劣。直營有利于企業(yè)掌控終端，增加收益，提高供應鏈反應速度，獲取競爭優(yōu)勢，但對管理的要求很高，需要企業(yè)具備強大的資金、團隊、貨品管理等實力。加盟有利于迅速擴大規(guī)模，提升業(yè)績，但不利于品牌管理、渠道控制、信息溝通及培養(yǎng)核心競爭力。目前，國內服裝企業(yè)直營和加盟的情況可以分為幾種：
1、直營店是公司的主要渠道形式（直營店占70%以上），代表公司有百麗、達芙妮、安踏、寶姿、雅戈爾等。
2、加盟店和直營店都是公司的重要渠道（直營店占30%-70%），代表公司有朗姿、凱撒等。
3、加盟店是公司的主要渠道形式（直營店占30%以下），代表公司有李寧、九牧王、奧康、美特斯邦威、森馬等。
直營化一直是服裝行業(yè)的熱門話題，很多服裝企業(yè)都有直營的訴求。首先，這是服裝企業(yè)利益上的要求。2011年，安踏的銷售額89億人民幣，凈利潤17.2億，凈利潤率19.2%；同期，李寧的銷售額89.3億，凈利潤4.1億，凈利潤率4.53%。凈利潤率差別如此之大，原因之一正是安踏幾乎都是直營店，而李寧的直營店占比僅為11.5%。在中國服裝行業(yè)市場布局基本完成、新增店面越來越困難的情況下，把原來割讓給加盟商的業(yè)績和利潤奪回來，成為很多服裝公司的選擇（按慣常的批發(fā)給加盟商4折、正價率8折計算，除掉銷售成本，服裝公司相當于損失了20%-30%左右的毛利）。
其次，直營化是服裝企業(yè)加強業(yè)務控制的客觀要求。加盟商作為獨立經濟體，在管理思路和管理能力上難免與服裝公司的要求不一致，比如開拓新店的力度、促銷方式、品牌投入、價格管理等。當服裝公司具備實力后，常會感覺加盟商配合不暢。
實際上，加盟商和服裝公司的不信任是與生俱來的。當服裝公司發(fā)展順利時，壓縮和回收加盟店是常見之舉，而加盟商幾無還手之力，只能轉投其他品牌或另謀出路。當服裝公司發(fā)展不順時，加盟商也往往義無反顧地投入他人懷抱。
然而，在服裝行業(yè)的實踐中，直營化的趨勢并沒有很多人想象中的強烈，盡管曾有過忽視直營的前車之鑒。杉杉的教訓至今讓人記憶猶新。杉杉在1992-1997年投資7-8億建立了當時全國最大的服裝銷售網絡，擁有2700多個銷售網點、3600多位銷售人員。后來，杉杉董事長鄭永剛認為產供銷一條龍的做法是一種推動式經營，更適合短缺經濟時期，而新時代的服裝行業(yè)“最具核心價值”環(huán)節(jié)在于品牌營運及服裝設計。由此，杉杉在1998-1999年把直營的銷售網絡和銷售團隊轉為加盟。從1999年開始，杉杉迅速被雅戈爾超越，從此再未能恢復其襯衫老大的地位。
在一二線市場，服裝公司的直營比例在逐步增加，例如自2006-2012年，朗姿的直營比例從43%提高到54%。但在三四線市場，加盟仍然具有很強的生命力。特別是近兩年，在全國服裝行業(yè)整體不景氣的大環(huán)境下，一些主打三四線市場的服裝公司（如溫州的婉甸、風笛）采取以加盟為主的渠道方式，仍能保持30%以上的發(fā)展速度。有一種觀點很有代表性，“如果職業(yè)經理人有加盟商的積極性，那么加盟商就完全沒有存在的必要了，而實際是不可能的。”所以，很多公司仍然會繼續(xù)堅持加盟為主的策略。
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