如果你決定采納我的意見，擔(dān)任更高的職務(wù)，以下是我的一些建議：
不要偏袒你的舊團隊。如果你在創(chuàng)業(yè)方面獲得成功，你很有可能已經(jīng)吸引到了一批一流的人才。因此，你們之間的緊密關(guān)系、工作期間所產(chǎn)生的信任以及你對他們才干的了解會讓你優(yōu)先、迅速地提拔他們。然而，對于他們來說，首先在新組織獲得一定的認(rèn)可是很重要的。回想當(dāng)年，我操之過急，在非常短的時間內(nèi)就把我的老團隊提拔了上來。隨后，人們對我們的看法就是“IronPort奪權(quán)“，而且很難改變。我本應(yīng)花更多的時間來評估后來的思科團隊，讓整個團隊自然成長。
團隊互相融合。我們宣布重組之后，我改變了整個管理層。IronPort Cye工程部高級副總裁接手防火墻部門，思科負(fù)責(zé)防火墻的副總裁接手了IronPort。每個人都可以在新的境遇中大展拳腳，而且滿懷熱情地去了解項目的詳細(xì)情況。此外，我們召集了所有產(chǎn)品部門總監(jiān)級別以上的同事來開展小組頭腦風(fēng)暴，還為每個產(chǎn)品規(guī)劃了新的路線圖。由于大家都參與了這些計劃的公開討論和辯論，因此員工們的集思廣益也使產(chǎn)品的銷量有所提高。
開誠布公。對于那些妨礙公司正常發(fā)展、前后矛盾的做法、愚蠢的方針、繁文縟節(jié)以及其他任何事情，我往往都是毫無保留地予以指出。事實上，我并不是在培養(yǎng)10年職業(yè)規(guī)劃，也沒有對留在這里長期工作感到猶豫不決，反而讓我在做事時完全放開了手腳。大型公司往往拘泥于過程，公司的領(lǐng)導(dǎo)甚至都忘了應(yīng)該如何推進該做的事。除了讓工作體驗更加有意思之外，我還遇到了一些跟我想法相同的領(lǐng)導(dǎo)者，還在一些重要項目上取得了進展。
爭取更多的酬勞。雖然這一點在Facebook和谷歌（Google）這樣的公司已經(jīng)開始變化，但大多數(shù)大型公司還未能在高管方面與熱門創(chuàng)業(yè)公司形成競爭。作為領(lǐng)導(dǎo)人，你所打造的商業(yè)計劃中的高管酬勞可能會跟私有公司的首席執(zhí)行官的酬勞計劃差不多。最主要的益處還是在于，你和團隊是一榮俱榮的關(guān)系。如果你能為你自己設(shè)立酬勞保護傘，那么它同樣直接適用于其余的高管團隊和頂尖的工程師們。
準(zhǔn)備好繼任計劃（尤其是你確信自己不會繼任的時候）。當(dāng)今世界，在一個運行良好的大型公司當(dāng)中，18個月是一個標(biāo)準(zhǔn)的期限，因此沒必要為在保護期結(jié)束之時離開而感到不快。如果你已經(jīng)培養(yǎng)了一支隊伍，有些人可能表現(xiàn)很突出，那么這些人可能會成為你的接班人。如果你已經(jīng)解決了酬勞問題，而且遇到了所有這些優(yōu)秀的人，那么你便擁有所需的一切信息來做出是留是走的知情決策。
最后，由于一系列原因，我兩年前在保護期結(jié)束之時離開了思科。IronPort前任市場營銷部高級副總裁接替了我的職務(wù)，成為了思科所有安全產(chǎn)品的負(fù)責(zé)人。很多優(yōu)秀的IronPort員工在保護期過后繼續(xù)留在思科工作了很多年。我認(rèn)為并購成功的主要原因在于得到了之前的團隊的參與，而且這個團隊有機地融入了思科。
斯科特•維斯是安德森霍洛維茨的合伙人，也是IronPort前任創(chuàng)始人和首席執(zhí)行官，IronPort于2007年被思科收購。
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