改變與超越
2011年2月11日諾基亞在倫敦發(fā)布了企業(yè)戰(zhàn)略新方向[19,20]，其中包括管理團(tuán)隊(duì)和運(yùn)營架構(gòu)的變化，希望能在動(dòng)態(tài)的市場競爭環(huán)境中加速公司的執(zhí)行速度。諾基亞新戰(zhàn)略的主要內(nèi)容包括：與微軟達(dá)成廣泛的戰(zhàn)略合作，建立全新的全球移動(dòng)生態(tài)系統(tǒng);Windows Phone將成為諾基亞主要的智能手機(jī)平臺(tái);采用全新方式，在新興市場把握銷量和銷售價(jià)值的增長，將“下一個(gè)十億用戶”與互聯(lián)網(wǎng)相連;集中投資于下一代突破性創(chuàng)新技術(shù);新的管理團(tuán)隊(duì)和組織架構(gòu)更專注于速度、成效和責(zé)任。諾基亞總裁兼首席執(zhí)行官艾洛普說：“諾基亞正處在關(guān)鍵的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，在我們向前發(fā)展的進(jìn)程中，重大的變化是必需且不可避免的。今天，我們正通過全新的路徑加速這一變化，以重新贏得我們在智能手機(jī)市場的領(lǐng)先優(yōu)勢，加強(qiáng)我們的移動(dòng)終端平臺(tái)，并實(shí)現(xiàn)我們對(duì)未來的投資。”所以雖然2012年第1季度，諾基亞失去世界第一行業(yè)地位，但堅(jiān)持這樣的戰(zhàn)略，如若發(fā)現(xiàn)，依然可以期待它的超越。
的確，長期保持領(lǐng)先對(duì)任何企業(yè)都是一個(gè)挑戰(zhàn)，學(xué)者們在研究100家最大的跨國工業(yè)企業(yè)1912~1995年的業(yè)績變化發(fā)現(xiàn)[21]，其中49家被收購、破產(chǎn)或者收歸國有，31家仍生存下去，但不再是前100強(qiáng)。能夠保持住領(lǐng)先的只有20家。這20家成功企業(yè)普遍的生存之道是：第一，富有創(chuàng)造性;第二，愿意進(jìn)行改革 ;第三，能因時(shí)制宜，調(diào)整業(yè)務(wù)組合。如果用這個(gè)生存之道來看諾基亞今天全新的戰(zhàn)略安排，就可以理解艾洛普所言對(duì)于諾基亞而言的重要意義，所以對(duì)于管理者而言，如何做出改變和自我超越是一個(gè)必須解決的問題，我認(rèn)為需要在五個(gè)方面做出努力。
基于顧客價(jià)值的觀念革命。單純從經(jīng)營結(jié)果本身來看，因?yàn)榫哂惺袌龌臋C(jī)制、吃苦的精神以及快速?zèng)Q策的習(xí)慣，中國民營企業(yè)獲得很好的市場機(jī)會(huì)，同時(shí)也贏得了市場空間，很多時(shí)候我們把這歸結(jié)為觀點(diǎn)變革，這也是我建議作出努力的第一點(diǎn)。人們都相信思路決定出路，沒有了思路也就沒有了出路，在充滿危機(jī)和挑戰(zhàn)的當(dāng)下，我們?nèi)狈Φ牟皇菣C(jī)會(huì)，缺少的是超越自我的心態(tài)和對(duì)固有模式的顛覆。美國著名消費(fèi)者行為學(xué)家M.R所羅門[22]曾說：“要想超越下一次浪潮，必須比競爭對(duì)手先想到消費(fèi)者，并及時(shí)認(rèn)識(shí)到他們的心理特點(diǎn)。”
蘋果就是如此，蘋果公司更早想到消費(fèi)者互動(dòng)的需求，并給予滿足。它們沒有滿足于自己所取得的成果，在不斷超越自己的道路上，不斷創(chuàng)造出超乎消費(fèi)者期望的產(chǎn)品。我借用喬布斯本人的觀點(diǎn)：我們只是盡自己的努力去嘗試和創(chuàng)造(以及保護(hù))，我們所期望得到的用戶體驗(yàn)。喬布斯闡明了蘋果取得奇跡的緣由，也就是不斷超越自我，回歸到消費(fèi)者當(dāng)中的觀念革命。
沃爾瑪現(xiàn)任CEO如此告誡自己的同事[23]：“當(dāng)出現(xiàn)動(dòng)蕩時(shí)，我們從中獲利。不管處境有多糟糕，開發(fā)新產(chǎn)品是不可缺少的。新產(chǎn)品是公司的新鮮血液。我們要花很多時(shí)間關(guān)注現(xiàn)有的客戶，而不是去尋找新的客戶。首先從現(xiàn)有客戶開始，要保證他們的滿意度。如果削減成本，首先保證三個(gè)方面的支出。①市場營銷調(diào)研所需的開支。它可以讓我們知道客戶、市場發(fā)生怎樣的趨勢變化，幫助識(shí)別一些機(jī)會(huì)。②要有一些錢和預(yù)算來了解產(chǎn)品的特征將如何改變，如何使產(chǎn)品包裝、規(guī)格以及品位更適合客戶，同時(shí)花一些錢接觸關(guān)鍵客戶，因?yàn)檫@些客戶占有很大的業(yè)務(wù)比重。③要有一定的促銷活動(dòng)，以便激起人們的興奮感。”沃爾瑪?shù)囊磺谢陬櫩偷挠^念，使得這家企業(yè)可以在任何經(jīng)濟(jì)環(huán)境中保持自己的領(lǐng)先位置。
基于產(chǎn)業(yè)價(jià)值的思考方式。如何進(jìn)行思考，是關(guān)注企業(yè)自身，還是關(guān)注企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈中的貢獻(xiàn)?思考方式的不同，企業(yè)在環(huán)境中所獲得的地位也會(huì)有所不同。任何一家企業(yè)利潤突破的三個(gè)關(guān)鍵因素：資源、技術(shù)和品牌。從資源的角度來看，顧客會(huì)關(guān)注什么?核心的資源集聚在哪里?與公司的關(guān)聯(lián)如何?這三個(gè)問題是對(duì)于資源認(rèn)識(shí)的關(guān)鍵，并不是很多人習(xí)慣的認(rèn)為資金或者人才，甚至于土地和廠房，真正的資源一定是顧客層面的判斷。而品牌和技術(shù)則取決于公司品牌是否只是具有規(guī)模優(yōu)勢?核心價(jià)值的品牌優(yōu)勢是否建立?這是目前企業(yè)獲得增長和市場地位的標(biāo)志。因此企業(yè)的出路：要么控制資源，要么突破技術(shù)或者品牌營銷。
這就要求企業(yè)管理者的思考需要回歸到經(jīng)營的本質(zhì)上來，也就是顧客價(jià)值、成本、規(guī)模、贏利這四個(gè)根本的元素。從理解公司所處的行業(yè)本質(zhì)展開，判斷未來相當(dāng)一段時(shí)間這些行業(yè)本質(zhì)如何改變，以分析公司現(xiàn)有的核心能力是如何實(shí)現(xiàn)的?公司是否還需要在行業(yè)本質(zhì)上做出努力?以及必須做出努力的方向是否清晰的問題。
企業(yè)將始終與顧客打交道，提供的核心就是產(chǎn)品，而產(chǎn)品的背后是技術(shù)，產(chǎn)品的競爭就是各種各樣的技術(shù)競爭，以前單項(xiàng)技術(shù)創(chuàng)新可以一舉成功，這也是民營企業(yè)之前走的路，現(xiàn)在需要更多關(guān)聯(lián)的集成創(chuàng)新才有可能實(shí)現(xiàn)超越。中國民營企業(yè)通過致力于降低成本的努力使其有機(jī)會(huì)成為全球成本領(lǐng)域的佼佼者。問題是今天所有企業(yè)都已經(jīng)無法在成本優(yōu)勢上獲得成功，所以新的競爭環(huán)境，需要民營企業(yè)有能力保持成本的競爭力的優(yōu)勢，但是這個(gè)方面的優(yōu)勢不再簡單來源于勞動(dòng)力、土地資源或者政策，而是來源于對(duì)于產(chǎn)業(yè)價(jià)值的認(rèn)識(shí)，以及企業(yè)在產(chǎn)業(yè)價(jià)值中地位和整合產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的能力。
基于競爭特征的行動(dòng)方案。任何企業(yè)的行動(dòng)最終會(huì)體現(xiàn)在市場上如何競爭，以往的市場競爭多是顯性的競爭，即基于終端市場對(duì)顧客即時(shí)購買的爭奪，大部分的中國民營企業(yè)具有這樣的優(yōu)勢。隨著技術(shù)升級(jí)和消費(fèi)群體的日益成熟，主要的競爭方式有了根本性的變化，競爭不再是價(jià)格和服務(wù)的簡單競爭，也不再是渠道和促銷資源的簡單組合Cye.com.cn，而是要在市場調(diào)研、用戶研究、用戶互動(dòng)、用戶細(xì)分、營銷策略、技術(shù)儲(chǔ)備、產(chǎn)品研發(fā)、品牌滲透等領(lǐng)域展開競爭。這種競爭是基于用戶導(dǎo)向的競爭，并已經(jīng)在潛移默化中引導(dǎo)了用戶。正如IBM所作出的努力那樣，運(yùn)用所有的行動(dòng)方案，讓公司全面變革為一個(gè)用戶導(dǎo)向的公司，因?yàn)镮BM知道只有始終和顧客站在一起的企業(yè)才會(huì)獲得最終的成功。
創(chuàng)新是企業(yè)行動(dòng)方案中始終要堅(jiān)持的不二法則。根據(jù)德魯克的觀點(diǎn)，只有銷售和創(chuàng)新才能體現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值，完成企業(yè)的使命[24]。對(duì)于公司的每一位成員而言，創(chuàng)新應(yīng)該成為所有員工的習(xí)慣和風(fēng)格，無論是在日常工作中，還是在面對(duì)所有的不確定性和未知領(lǐng)域之時(shí)。
基于價(jià)值創(chuàng)造的運(yùn)營模式。隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，股東和消費(fèi)者以及產(chǎn)業(yè)價(jià)值的協(xié)同者將對(duì)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)提出更高的期待，這就要求經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)必須更加清晰地基于以顧客為導(dǎo)向的組織和流程來實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)。任何部門的管理目標(biāo)都是在為顧客創(chuàng)造價(jià)值的過程中為股東創(chuàng)造價(jià)值，我們不能對(duì)那些無法為顧客創(chuàng)造價(jià)值的管理思路敝帚自珍，即使它們看上去似乎很有吸引力。只有價(jià)值鏈利益均衡和共享價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，績效才可能最大化。所以，在運(yùn)營模式上管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)簡化流程，緊密圍繞顧客價(jià)值展開，并使價(jià)值鏈實(shí)現(xiàn)價(jià)值共享，其中應(yīng)主要體現(xiàn)在三個(gè)最本質(zhì)的價(jià)值上。
第一，關(guān)注顧客的使用價(jià)值，無論是設(shè)計(jì)產(chǎn)品和提供服務(wù)，都需要以顧客價(jià)值最大化作為出發(fā)點(diǎn)和檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn);第二，關(guān)注價(jià)值鏈的價(jià)值，在戰(zhàn)略設(shè)計(jì)以及運(yùn)營模式的選擇上，必須從利益相關(guān)者的視角確定一體化的戰(zhàn)略，通過戰(zhàn)略的選擇，提升企業(yè)和產(chǎn)業(yè)的價(jià)值，從而使得價(jià)值鏈價(jià)值最大化;第三，關(guān)注產(chǎn)品與顧客的融合價(jià)值，以往的民營企業(yè)運(yùn)營習(xí)慣于按照自己的理解來代替顧客的理解，習(xí)慣于認(rèn)為自己的產(chǎn)品就是顧客需要的產(chǎn)品，沒有真正關(guān)注到自己的產(chǎn)品與顧客的融合程度，也就是沒有設(shè)計(jì)出真正解決方案，來滿足顧客的需求。今天需要從解決方案入手，讓顧客和企業(yè)真正持久地站在一起。以上這三點(diǎn)是判斷運(yùn)營好壞的根本標(biāo)準(zhǔn)。
管理者的新規(guī)則。如果能夠做出上面四個(gè)方面的改變，管理者還需要理解今天的新規(guī)則。
第一，關(guān)注什么是應(yīng)該做的，而不是誰是對(duì)的。大部分的情況下民營企業(yè)的管理者，特別是老板，非常在意證明自己是對(duì)的，而沒有關(guān)注應(yīng)該做的是什么。但是今天的環(huán)境已經(jīng)不能夠簡單地判斷對(duì)錯(cuò)，相反在不斷變化的環(huán)境下，明確企業(yè)應(yīng)該做到的事情是關(guān)鍵，這需要管理者確定基于變化做出判斷的規(guī)則，而不是基于權(quán)力或者贏利做出判斷的規(guī)則。第二，在經(jīng)濟(jì)亂世下，企業(yè)必須減少自己犯錯(cuò)誤，企業(yè)之間的競爭在更大程度上取決于你比別人少做了多少錯(cuò)事。經(jīng)歷了30年發(fā)展的民營企業(yè)，已經(jīng)具有比較好的基礎(chǔ)，同時(shí)巨變的競爭環(huán)境無法提供空間和時(shí)間給企業(yè)在市場中犯錯(cuò)誤，所以需要企業(yè)精細(xì)化管理，以質(zhì)量恒定的思想管理自己的企業(yè)，這是新規(guī)則的又一個(gè)內(nèi)涵。第三，違背顧客價(jià)值的行為選擇后果是致命的。這是新規(guī)則的核心內(nèi)涵，在變化和發(fā)展的市場中，顧客有能力做出選擇和判斷，所以需要管理者能夠基于顧客價(jià)值去做判斷，否則企業(yè)將快速被顧客淘汰。三鹿奶粉、達(dá)芬奇家具等事件需要引起我們的反思和警醒。
回顧中國企業(yè)的發(fā)展史，很多企業(yè)成敗均因一人，中國企業(yè)發(fā)展過程中如何完成從人治到現(xiàn)代管理制度的過渡就顯得尤為重要。對(duì)于創(chuàng)業(yè)而言，企業(yè)家的確具有決定性的作用，但是隨著創(chuàng)業(yè)階段的完成，企業(yè)開始進(jìn)入成長階段，這個(gè)時(shí)候企業(yè)所面對(duì)的問題不再是簡單的產(chǎn)品問題，而是系統(tǒng)問題，企業(yè)需要更多的智慧和團(tuán)隊(duì)成員，依靠企業(yè)家一個(gè)人已經(jīng)不能解決成長問題。民營企業(yè)發(fā)展過程中，這個(gè)階段最重要，我把這個(gè)階段最具影響的因素稱為企業(yè)發(fā)展的內(nèi)因。這些內(nèi)因，曾經(jīng)是企業(yè)獲得成功的原因，但是民營企業(yè)需要跨越這些成功陷阱：改變單一產(chǎn)品的成功、改變單一資源的成功、改變企業(yè)家個(gè)人的成功、改變沒有付出規(guī)則成本的成功。民營企業(yè)如果不跨越這四個(gè)門檻，是不可能持續(xù)做大的。民企發(fā)展如何完成人治到現(xiàn)代管理制度的過渡，需要很多條件，其中最重要的條件是創(chuàng)業(yè)企業(yè)家的自我超越，以及企業(yè)家自身能夠符合規(guī)范和制度。企業(yè)家是制定制度的人，同時(shí)必須是踐行制度者，唯有這樣，把自己置身于制度之中，才能夠完成從人治到制度的轉(zhuǎn)變。
因此企業(yè)組織應(yīng)將內(nèi)部的變革視為一種常態(tài)，一方面企業(yè)家自身必須不斷超越自己，持續(xù)專注于制度建設(shè)和規(guī)則的守護(hù)并建立有效的企業(yè)文化;另一方面經(jīng)過企業(yè)文化的熏陶，員工都能適應(yīng)不可預(yù)測性，在產(chǎn)品、市場、營運(yùn)和業(yè)務(wù)模式始終都在不斷變化的環(huán)境中，一切以顧客價(jià)值為導(dǎo)向，所有行動(dòng)與價(jià)值創(chuàng)造掛鉤。
上面所談到的五個(gè)方面的努力，是我近年來不斷強(qiáng)調(diào)的部分，我覺得中國企業(yè)以及企業(yè)家，需要做出持續(xù)的變革與超越，這幾年我也一直喜歡用愛因斯坦的一個(gè)小故事來提醒自己，提醒我所服務(wù)的企業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)。
1951年，愛因斯坦在普林斯頓大學(xué)教書。一天，他剛結(jié)束一場物理專業(yè)高級(jí)班的考試，正在回辦公室的路上。他的助教跟隨其后，手里拿著學(xué)生的試卷。這個(gè)助教小心地問：“博士，您給這個(gè)班的學(xué)生出的考題與去年一樣。您怎么能給同一個(gè)班連續(xù)兩年出一樣的考題呢?”
愛因斯坦的回答十分經(jīng)典，他說：“答案變了。” 本新聞共 3頁,當(dāng)前在第 3頁 1 2 3 想認(rèn)識(shí)全國各地的創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)業(yè)專家，快來加入“中國創(chuàng)業(yè)圈”
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