當(dāng)馬克·平卡斯(Mark Pincus)在為卸任Zynga的CEO做最后的工作的消息傳出時，我們發(fā)現(xiàn)這實在不能算出乎意料：企業(yè)的創(chuàng)始人很少能成為稱職的上司公司CEO。
馬克·平卡斯已經(jīng)離開了辦公大樓。
嗯，說來也就是那么一回事兒。在今天早些時候發(fā)布的一項聲明當(dāng)中，平卡斯，Zynga的創(chuàng)始人以及CEO——盡管，自從2011年十二月Zynga的首次公開上市以來，他就一直掙扎著想要維系住同這個狀況多多的游戲起步公司的關(guān)系——終于宣布他把他自己給解雇了，并且，他還聘請了另一位業(yè)內(nèi)資深人士——唐·馬特里克(Don Mattrick)，微軟Xbox部門的前任負責(zé)人——來作為他的繼任人。
平卡斯寫道：“在我回顧過去的這六年的時候，我意識到，我完全不適合作為一名主管與產(chǎn)品部門協(xié)作，去一起開發(fā)能夠連接和娛樂百萬玩家的游戲。”
“我總是對賓(Bing)和我們的董事會說，只要我能夠找到一個做CEO能比我過去做的要好的人，我就會盡我所能地去招募他，吸收他進來。我有信心，唐就是我要找的那個領(lǐng)路人。”
他補充說：“在未來的日子里，我會繼續(xù)承擔(dān)我的角色，當(dāng)好董事長兼首席產(chǎn)品官。”
職位的變更可能是動蕩的起始，但未必不能帶來新的希望。在過去的數(shù)年中，Zynga在媒體輿論上不斷受到負面的壓力，包括多到泛濫的員工離職以及飽受惡評的公司的企業(yè)文化。只能說，這家公司在硅谷有個壞名聲。
但是，不管平卡斯的批評者們怎么評價他的離職，我個人其實很同情這個家伙：創(chuàng)始人們并不總是公共持股的公司的法人CEO的最佳人選——事實上應(yīng)該說，幾乎不會是。
想一想諾姆·瑟曼(Noam Wasserman)，這位哈佛商學(xué)院教授的研究吧，他研究創(chuàng)始人CEO的繼任問題已經(jīng)超過十年了。早在2003年，瑟曼就發(fā)表了一份精彩的報告，詳細說明了202家網(wǎng)絡(luò)公司的創(chuàng)始人繼任史。 這份名為“創(chuàng)始人CEO的繼任和創(chuàng)業(yè)成功的悖論”的文件出色圓滿地細述了公司起步階段的創(chuàng)始人隨著公司業(yè)務(wù)不斷發(fā)展和不斷擴大成功，是如何變得——以及為什么會變得——難以在CEO的職位上留任下去的。
當(dāng)然，并不是所有的創(chuàng)始人都會被董事會(或者他們自己)從CEO的職位上解雇——但這種現(xiàn)象肯定比你想象的更常見。
瑟曼寫道:
在早期，創(chuàng)始人CEO總是能夠適應(yīng)并解決相應(yīng)的高難度挑戰(zhàn)，像是吸引高素質(zhì)的技術(shù)人員加入，出色地管理產(chǎn)品的研發(fā)過程，讓團隊更有效率地進行產(chǎn)品研發(fā)之類。但是，一旦最初的產(chǎn)品版本被開發(fā)出來，CEO的工作范圍難免變得更寬更復(fù)雜，因為他或者她需要開始向客戶銷售產(chǎn)品，建立起推廣產(chǎn)品的組織，并且創(chuàng)立一個營銷團隊。
公司們可能面臨的這種戲劇性變化經(jīng)常源自于技術(shù)嫻熟型的創(chuàng)始人CEO——他們的技術(shù)曾經(jīng)是到發(fā)生變化為止公司取得成功的關(guān)鍵——的技能和組織管理上的全新需求之間的不匹配。事實上，在產(chǎn)品研發(fā)完成后他人取代創(chuàng)始人繼任CEO的幾率立即猛增，這種現(xiàn)象正說明了公司所有者們先知先覺地認識到了這種技能的性質(zhì)，并在可能出現(xiàn)的不匹配現(xiàn)象引發(fā)問題之前進行調(diào)整并更換了CEO。
自1996年起的最后100個消費者網(wǎng)絡(luò)首次公開募股中，只有大約20%的公司創(chuàng)始人仍然作為該公司的唯一CEO在位。顯然，像杰夫·貝索斯(Jeff Bezos)、馬克·扎克伯格(Mark Zuckerberg)和杰米·斯托普爾曼(Jeremy Stoppelman)這樣的領(lǐng)導(dǎo)人都屬于例外的情況——這可能也是他們得到了這么多的媒體關(guān)注的原因。不過，媒體對這種特例的關(guān)注反而會誤導(dǎo)大家產(chǎn)生一個錯誤的印象，使大家誤以為“大部分”的創(chuàng)始人都有能力領(lǐng)導(dǎo)一個公開售股的公司。但真實情況并不是這樣的，坦率地說，馬克·平卡斯這種情況才是更常見的例子。
關(guān)于創(chuàng)始人的這個教訓(xùn)是很重要的。正如沃瑟曼的如下觀點：
一個創(chuàng)始人在早期的熱情，信心還有又欲求引發(fā)的熱愛常常是推動起步公司如火箭升空般崛起的魔法燃料。有遠見的創(chuàng)始人總會成為創(chuàng)始階段最核心最不可或缺的成員。這一類的創(chuàng)始人會被視為企業(yè)文化的守護者和連接元老員工和早期客戶的堅實紐帶，并且他們也樂于成為引領(lǐng)團隊的排頭兵。
然而，如果創(chuàng)始人意識不到激情和熱愛的缺點，這些早期的優(yōu)勢也可能成為阿喀琉斯之踵，轉(zhuǎn)化為短板所在。所謂缺點，包括創(chuàng)始人力所不能及的事和創(chuàng)始人不愿意也不打算去做的事。“力所不能及”的方面，創(chuàng)始人沒能領(lǐng)悟到上階段的成功孕育了全新類型的挑戰(zhàn);這種挑戰(zhàn)需要以他們未能具備的技能來應(yīng)對，比如說把公司擴展成他們沒有嘗試過的更龐大的Cye組織結(jié)構(gòu)。至于“不愿意”的方面，他們太過堅持自己最初的信念，以至于忽略了“是時候做出改變了”的明顯信號。他們會堅持沿用元老員工和高管，哪怕這些人的能力已經(jīng)不足以應(yīng)對全新的挑戰(zhàn)，達不到全新的要求，也不想放棄。
當(dāng)平卡斯將會從公司離職的消息在周一傳播開來，Zynga的股票價格猛地躍升了10%，這讓你忍不住想知道：如果平卡斯離開得更早會怎樣呢?Zynga還會陷入現(xiàn)今這種低迷的狀況嗎?
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