下面這個案例雖然發生時間已經有些久遠，但其中蘊含的教訓卻是永恒的。在20世紀末互聯網經濟泡沫高峰時期，Webvan(美國一家網上雜貨零售商，曾經一度非常著名，2001年宣布破產。——譯者注)一舉成為最令人興奮的新型初創企業，該公司曾雄心勃勃地宣稱要讓其產品深入每一個美國家庭。在成功籌集到史上最大一筆投資(超過8億美元)之后，這家公司提出了耗資4.5億美元的具有革命性意義的網上雜貨零售業務，號稱可實現“訂購當日上門交貨服務”。Webvan認為該創意是互聯網上第一批“殺手锏程序”之一，客戶只須選擇、點擊和下單即可，其他所有工作都由公司完成。公司首席執行官在接受《福布斯》雜志采訪時說，Webvan將“為國民經濟中最大的消費者領域設定規則”。
除了大量融資之外，Webvan創始人的每一個舉動似乎都是正確的。在經驗豐富的創業資本投資家支持下，公司快速建立起面積巨大的自動化倉儲中心，購買了大量貨運卡車，推出了簡單易用的網站頁面。此外，Webvan從咨詢行業聘請了管理經驗豐富的首席執行官。最重要的是，大多數早期客戶確實很喜歡這種服務。可是，就在首次公開募股(IPO)僅僅兩年之后，Webvan便宣布破產了。這到底是什么原因呢?
顯然，這絕不是執行上的失敗。Webvan做到了董事會和投資者要求的每一項工作。特別值得一提的是，公司非常熱衷于遵循大多數創新企業廣泛應用的傳統的新產品導入模式，堅信當時非常流行的管理思路，如“先發制人優勢”和“跑馬圈地經營”。究其原因，Webvan未能清晰回答“客戶群體是哪些”這個問題才是導致失敗的關鍵，正是這一點讓久經驗證的產品導入模式失靈，讓投資數億美元的企業墜入深淵。
對于Webvan這樣的新產品來說，商業計劃無法作為其開發路線圖的原因在于，它的產品和客戶都是未知因素。對大多數初創企業而言，下列9項假設是最為致命的。
1 認為“我很清楚客戶需要什么”
第一個錯誤是，企業創始人堅信自己清楚客戶群體有哪些、清楚他們需要什么以及如何向他們銷售。實際上，當一家企業剛成立時，冷靜的旁觀者都會發現它并沒有客戶。除非創始人是某一領域的專家，否則只能對客戶群體、客戶問題和商業模式等問題做出初步假設。成立伊始，可以說初創企業只是一個建立在假設基礎上、以創始人個人信念為支撐的項目。但是，傳統的產品導入法卻讓創始人把這些商業模式假設當作事實，以此為基礎去設計產品，花錢搞什么“首次客戶交付”，盡管他們實際上根本沒有接觸過任何客戶。
成立伊始，初創企業只是一個以個人信念為支撐的項目……
要想實現企業成功，創始人必須把假設或猜想盡快變成事實，具體做法是走出辦公室詢問客戶這些假設是否正確，然后迅速改變其中錯誤的內容。
2 認為“我知道該開發哪些產品特征”
第二個錯誤假設是在第一個錯誤的基礎上形成的。自認為清楚有哪些客戶群體的企業創始人，會假定自己了解客戶需要的產品特征。他們會利用傳統的產品開發模式在辦公室里指定、設計并打造出具有全面特征的產品，但是，這種做法真的適合初創企業嗎?答案是否定的，因為它只適合那些擁有已知客戶群體的成熟企業應用。
……未做調查，你并不清楚產品特征能否吸引客戶。
瀑布開發法(見圖1-2)通常會連續不斷地持續一到兩年之久。在產品發布之前，企業可通過新編寫的代碼或新安裝的硬件衡量整個開發流程。但是，由于缺少和客戶之間的直接連續溝通，企業并不清楚這些產品特征對客戶是否有吸引力。顯然，當產品已經成型并交付到客戶手中之后，此時再改正不可避免的問題，不但成本高昂而且費時費力，甚至有可能給企業帶來滅頂之災。這種開發方式往往會讓產品在發布之日就成了明日黃花。更糟糕的是，它還會導致嚴重的工程技術浪費，當客戶表示對新產品特性不感興趣時，數百小時的工作便付之東流，上萬行代碼轉眼之間變成垃圾。頗具諷刺意味的是，讓初創企業陷入這種困境的恰恰是這些曾被廣泛使用的新產品開發方式。
3 關注發布日期
傳統的產品導入模式強調按照雷打不動的產品發布日期安排工程、銷售和營銷活動。營銷部門根據產品發布時間選擇營銷活動(行業展會、新聞發布會、博客等)，管理人員根據發布日期和產品開發日歷逆向安排工作計劃。無論管理層或投資者，都高度強調發布日期的重要性，并對造成延誤的“錯誤行為”嚴懲不貸。然而，盡管傳統的工程計劃安排了包括內部測試、外部測試和產品發布的整個循環過程，但實際上很少有時間去改善產品。可以說，他們的目的是努力一次性推出問題最少的初始產品。
產品發布日期和首次客戶交付日期只不過是產品開發團隊自認為產品首發階段“結束”的日期，并不意味著企業已經充分了解客戶以及如何向客戶營銷或銷售。但是幾乎在每一家初創企業中，無論是否準備充分，各部門的時間安排全部都以“首次客戶交付”為準繩。更糟糕的是，企業投資者也是以這個時間為基礎管理財務活動的。
對此，投資者的反應幾乎完全一致：“企業當然應該這么做，按時向市場推出產品是銷售和營銷部門的任務，否則企業怎么賺錢?”這條建議可謂大錯特錯，過度關注產品發布日期會導致“開火—準備—瞄準”式的逆向戰略，它忽視了整個客戶探索流程，是一項嚴重而致命的錯誤。很明顯，每一家初創企業或公司都希望把產品推向市場并展開銷售，但如果不了解銷售對象以及對方的購買原因就盲目行動，結果肯定“兇多吉少”。這種強制性的開發流程忽略了迭代循環的作用，后者的意義在于它能提出這樣的建議：“如果我們的假設是錯誤的，或許可以嘗試開發不同的新產品。”換言之，以發布日期為準繩的開發模式切斷了“開發—測試—學習”流程，假定良好的工程技術實施足以吸引客戶出現。
然而事實一次次證明，初創企業總是在產品發布之后才發現沒有多少客戶訪問網站、參與游戲、推薦好友或形成消費。它們發現早期客戶并不會形成主流市場，發現自己的產品無法解決高價值問題，發現銷售成本高得難以承受。這一切還不是最糟糕的，它們發現自己還背上了另一個沉重包袱——高薪請來但卻只會燒錢的銷售和營銷機構。現在，它們只能想辦法自己解決問題了。
以Webvan公司為例。互聯網狂熱或許強化了這家公司對產品發布的推動，但實際上這種管理思路對大部分初創企業來說都是非常典型和普遍的。在首次客戶交付階段，Webvan擁有約400名員工，其后半年內又招聘了500多人。1999年5月，公司推出了第一個耗資4 000萬美元修建的配貨中心，該中心完全是根據對客戶群體的盲目預測修建的。與此同時，公司還計劃修建另外15個同等規模的配貨中心。為什么會如此瘋狂?原因是Webvan是在忠實地按照商業計劃行動，絲毫沒有考慮到客戶是否認同。
4 強調執行而非“假設—測試—學習—迭代”流程
初創企業文化經常強調“完成目標，越快越好”的管理思路，因此，其工程、銷售和營銷部門主管很自然地認為，企業聘用他們是因為他們知道如何管理，而不是因為他們具備學習能力。他們認為自己以往的經驗和新企業相關，認為要做的工作就是運用自己的知識管理執行活動——畢竟，這些經驗已經取得過很多次成功。
誠然，成熟的企業可以在客戶群體、客戶問題、產品特征等因素已知的情況下執行商業模式，但初創企業與此不同，它們必須采用“探索”模式，通過測試驗證每一個初始假設。每一次測試都是一次學習機會，它們能幫助企業修正假設條件，然后再次測試，以尋找可重復、可升級和可盈利的商業模式。
盲目執行而不問其故，無異于對企業的犯罪。
在實踐中，初創企業都是從一組初始假設(猜想)開始的，其中大部分假設最后經過證明都是錯誤的。顯然，如果強調在未經驗證的初始假設的基礎上執行方案、交付產品或服務，這樣做無異于自取滅亡。
與此相反，傳統的產品導入模式認為，初創企業的成立是一個按部就班、承前啟后的以執行為導向的過程。在這個過程中，每一步都按邏輯順序展開，可以通過計劃評審技術圖(PERT，一種映射項目完成步驟和所需時間的項目管理技術)進行跟蹤，每個步驟的完成都分配有里程碑和相關的資源。但是，凡是向潛在客戶推薦過新產品的人都知道，和客戶互動的過程充滿了不確定因素，往往喜憂參半、勝負難分。因此，是否具備從錯誤中學習經驗的能力決定著初創企業的成功和失敗。
和所有的初創企業注重執行連續性產品導入方案一樣，Webvan聘請了開發、營銷和產品管理副總監，公司的一切活動都圍繞著既定的銷售和營銷戰略展開執行，而不是把重點放在聽取客戶意見和探索客戶需求上。首次客戶交付僅僅60天之后，這3位副總監就招聘了50多位員工。
是否具備從錯誤中學習經驗的能力決定著初創企業能否取得成功。
5 傳統商業計劃認為“不跟蹤，不犯錯”
傳統產品開發模式的一大優勢在于，它為董事會和創始人提供了明確的、帶有里程碑信息的管理途徑，讓人認為這些目標一定可以達到。大多數工程技術人員對內部測試、外部測試和首次客戶交付等概念并不陌生。如果開發出來的產品達不到效果，每個人都會停下來解決問題。與此形成鮮明對比的是，在首次客戶交付之前，銷售和營銷活動往往是即興和模糊的，很少具備可衡量的具體目標，缺乏停下來解決問題的方式(甚至都不清楚是否存在問題以及如何停止)。
財務流程可通過利潤表、資產負債表和現金流等衡量指標進行跟蹤，哪怕企業還沒有可供衡量的營業收入。但在實際應用中，這些指標對初創企業來說統統沒有意義。董事會成員只會采用大型企業使用的傳統衡量指標，絲毫沒有考慮到它們(大型企業)擁有既定客戶群體和商業模式的事實。對初創企業來說，這些衡量指標全都無法跟蹤它們唯一需要關注的目標——探索可重復和可升級的商業模式。正相反，傳統的衡量指標甚至會阻礙它們的發展。
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