如何讓員工做出最好的成績，尤其是在艱難的環境下如何做到這一點，這是管理者面臨的最棘手的長久挑戰。可是，到底什么東西能夠激勵我們?幾個世紀以來，人們一直試圖破解這個難題。一些大思想家，包括亞里士多德(Aristotle)、亞當·斯密(Adam Smith)、西格蒙德·弗洛伊德(Sigmund Freud)、亞伯拉罕·馬斯洛(Abraham Maslow)等，都曾努力理解人類行為的種種微妙特征，給了人們許多啟發。
但是，這些先知們缺乏現代腦科學所發現的知識。他們提出的理論確實有細致、科學的調查為基礎，但這種調查也僅僅是一種直接觀察。這就好像只觀察汽車的運動(啟動、制動、加速、轉向)，可如果不看看引擎的內部構造，是沒法懂得汽車的工作原理的。
幸運的是，神經科學、生物學、進化心理學等領域的跨學科研究讓我們得以一窺“引擎蓋”下的秘密，使我們能夠對人類的大腦有更多的了解。綜合這些研究我們發現，人類行為是由四種基本情感需求或驅動力決定的，這些需求的出現是人類進化的結果。保羅·勞倫斯(Paul R. Lawrence)和尼廷·諾里亞在他們2002年出版的《驅動力：人性如何塑造選擇》(Driven：How Human Nature Shapes Our Choices)—書中闡述了這些情感驅動力：獲取(acquire)，即獲得稀缺的東西，包括社會地位等無形的東西;結合(bond)，即與個人和群體建立聯系;理解(comprehend)，即滿足我們的好奇心，了解我們周圍的世界;以及防御(defend)，即抵御外部威脅和推動正義。這些驅動力是我們一切行為的基礎。
管理者要想激勵員工就應該了解這些驅動力。有一點不容我們置疑，那就是受到激勵的員工能給企業創造更好的業績，這是一個公認的常識，現實當中也有不少例證。但是，管理者究竟可以采取哪些行動來滿足這四個驅能力，從而提高員工的整體激勵度?
為了回答這個問題，最近我們完成了兩項重要的研究。在其中一項研究中，我們調查了兩家全球性企業中的385名員工，其中一家是金融服務業的巨頭，另一家是領先的IT服務公司。在另一項研究中，我們調查了《財富》(Fortune)500強中300家企業的員工。我們主要用企業經常衡量的四個指標來定義員工的整體激勵度，它們分別是：參與度、滿意度、投入度和離職意愿。參與度(engagement)表示員工在工作中所投入的精力、努力和主動性。滿意度(satisfaction cye)反映的是員工認為公司滿足他們的期望，以及履行與他們訂立的隱性和顯性契約的程度。投入度(commitment)描述的是員工承擔企業公民責任的程度。離職意愿(intention to quit)則最能反映員工的流失率。
這兩項研究都表明，一個組織滿足上述四種基本驅動力的能力，可以解釋激勵指標變化情況的60%以上(以前的理論模型只能解釋30%)。我們還發現，某些驅動力對某些激勵指標的影響要大于其他驅動力。例如，“結合”驅動力對員工投入度產生的影響最大，而“理解”驅動力與員工的參與度關系最為密切。如果一家企業能夠協調滿足全部四種驅動力，就能最大程度地提高員工的整體激勵度。整體大于部分之和;如果其中一個驅動力比較弱，那么即使其他三個驅動力都很強，員工的整體激勵度也會大打折扣。
說到對管理者的實際意義，有一點是顯而易見的，那就是忽略任何一個驅動力都有可能帶來嚴重的后果。例如，鮑勃·納爾代利(Bob Nardelli)在家得寶公司(Home Depot)之所以表現平平，在一定程度上就是因為他過于關注“獲取”這個驅動力，忽視了其他幾個需求。他強調個人和門店的業績，結果削弱了員工之間的同志情誼(也就是“結合”驅動力)，損害了大家提高專業技能的熱情(反映了員工對“理解”和做有意義的工作的需求)。有大量媒體報道稱，他還讓公司環境充滿敵意，影響了員工的“防御”驅動力：員工不再覺得自己受到公正的對待。在納爾代利離開家得寶的時候，公司股價跟他六年前接任時幾無改變。與此同時，公司的直接競爭對手勞氏公司(Lowe’s)卻實現了穩步增長，它通過改革獎勵制度、文化、管理體制和崗位設計，全面滿足員工各方面的情感需求。
顯然，組織作為一個整體必須關注這四個基本情感驅動力，而且每個管理者都必須關注它們。管理者可能會受到組織規范的約束，員工是非常聰明的，他們清楚自己的直接上司擁有一定的操作空間。實際上，我們的研究表明，管理者對員工整體激勵度的影響不亞于任何一項組織政策。本文將深入探討影響員工激勵度的各驅動力、管理者可以用來管理這些驅動力的方法，以及在受到組織條件制約的情況下提高員工激勵度的“本地化”策略。
影響員工激勵度的四個驅動力
由于這四個驅動力在我們大腦中已經根深蒂固，所以它們得到滿足的程度會直接影響我們的情感，進而影響我們的行為。下面我們來看每個驅動力是如何發揮作用的。
獲取
每一個人都會努力去獲取一些稀缺的東西，以此提高自己的幸福感。這個驅動力得到滿足，我們就會感到高興;反之，則會覺得不滿意。這種現象不僅適用于食物、衣物、住房、金錢等有形物品，也適用于旅行、娛樂等無形的體驗，更不用說那些能提高我們社會地位的事情了，如得到晉升，得到一個拐角辦公室或者進入公司董事會。“獲取”這個驅動力往往是相對的(我們總是拿自己擁有的東西與別人擁有的東西進行比較)，而且是難以滿足的(我們總是想得到更多)。這也就是為什么人們總是不僅關心自己的薪酬，也關心別人的薪酬。同時，這也解釋了設定工資上限為什么會這么難。
結合
許多動物都與父母、親屬或種群建立密切關系，但只有人類把這種關系擴展到了更大的群體，如組織、社團和民族。“結合”驅動力得到滿足，人們就會產生熱愛、關懷等強烈的積極情感;反之，則會出現孤獨、憤世嫉俗等消極情感。在工作環境中，當員工為自己是組織的一員而感到自豪時，他們的CYE激勵度就會大大提高;而當組織背叛他們時，他們就會士氣低落。這也就解釋了，為什么員工發現自己很難脫離開所在部門或事業部，因為他們對關系最密切的同僚有了依戀之情。但有一點是對的：如果員工能對更大的集體產生歸屬感，他們有時候就會更關心組織，而不是自己所在的那個小團體。
理解
我們都渴望了解周圍的世界，并從科學、宗教和文化等方面提出種種理論去解釋各種事情，并且提出合理的行動和應對措施。當事情看上去毫無意義時，我們會感到沮喪;而尋找問題答案的挑戰，常常會讓我們充滿激情。在工作環境中，正是由于“理解”這個驅動力，我們才渴望做出有意義的貢獻。當員工所做的工作具有挑戰性，并能讓他們成長和學習的時候，他們就會受到激勵。而當他們所做的工作看起來毫無價值或毫無前途時，則會士氣低落。覺得自己才干無法施展的員工往往會離開公司，去其他地方尋找新的挑戰。
防御
面對外來威脅，保護自己，保護我們的財產和成就、家庭和朋友、思想和信仰，這是我們的天性。這種驅動力根植于“斗不過就逃”的反應當中，這是大多數動物共有的一種基本反應。對于人類來說，它不僅表現為攻擊性或防御性的行為，還表現為尋求建立一系列制度來推動正義、明確目標和意圖，并且允許人們暢所欲言。這種驅動力得到滿足后，人們會覺得安全和自信，否則就會產生恐懼、憎恨等強烈的消極情感。“防御”驅動力在很大程度上解釋了人們為什么會抵制變革。它也可以用來解釋，為什么公司被人并購(這是一項特別重大的變革)會讓員工陷入頹廢，即便這個交易可能是拯救組織的唯一希望。例如，頭一天有人還告訴你，你工作很出色，是公司不可或缺的人才，而到了第二天，公司卻因為重組讓你走人，這對你的“防御”驅動力絕對是一個直接的挑戰，而且是難以預料的。因此，獵頭公司經常在這種轉變期來挖人也就不足為奇了。它們知道，這時候的員工往往感到很無助，管理者似乎可以隨心所欲地做出人事決定，而他們只能聽憑擺布。
我們討論的這四個驅動力都是相互獨立的，沒有主次之分，也不能相互替代。如果員工對組織沒有歸屬感，或者他們的工作似乎毫無意義，或者他們覺得缺乏保障，那么你付給他們再高的工資，他們也不會對自己的工作充滿熱情。如果員工工資很低，或者工作極其無聊，員工度日如年，那么無論你再怎么努力，也不可能讓他們凝聚成一個非常緊密的團隊。在這樣的環境中，員工還是會給你干活的——因為他們可能需要錢或者沒有其他更好的出路，但是他們不會為你盡全力的，一旦他們有更好的出路，你很可能會徹底失去他們。要想充分激勵你的員工，就必須同時滿足所有四個驅動力。
員工激勵的組織杠桿
盡管對任何公司來說滿足員工這四個基本情感驅動力都是至關重要的，但我們的研究表明，每一個驅動力都可以用不同的組織杠桿來加以滿足。
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