團隊沖突的解決方案：經(jīng)濟學(xué)VS心理學(xué)
在團隊合作中，最常見的問題是“關(guān)系沖突”，許多團隊的失敗就源于人際關(guān)系不合。
團隊沖突分為關(guān)系沖突和任務(wù)沖突。關(guān)系沖突是指團隊成員感到彼此間的不一致或不協(xié)調(diào)時產(chǎn)生的緊張、憤怒、敵意或其它負面情緒，屬于個人情緒導(dǎo)向;任務(wù)沖突是指團隊成員對于任務(wù)的目標、決策或解決方案等有不同的觀點、構(gòu)想、判斷時而產(chǎn)生的沖突，屬于工作導(dǎo)向。
導(dǎo)致關(guān)系沖突的因素有很多，包括團隊成員各自的價值觀、性格、性別、專長、年齡差別等，而深層原因是成員間的不同價值觀。心理學(xué)研究認為，相似性會帶來彼此的喜歡，社會分類(social categorization，比如種族)會帶來彼此的不喜歡。“不過，在一個社會分類特別多元化的團隊中，比如每個成員都來自不同國家或種族，沖突反而更小了;而且，團隊成員多元化越強，團隊在決策、創(chuàng)意等方面獲得的正面效果就越大”，陳教授說。
關(guān)系沖突會迫使團隊成員把時間和精力花費在彼此關(guān)系上，而不是團隊工作上，大家不愿意交流，從而限制了成員的信息處理能力，降低了團隊的決策質(zhì)量;還會提高成員的壓力和焦慮程度，從而限制團隊成員的認知能力;更會激起成員之間的對立行為。
任務(wù)沖突則會促使團隊成員增加互動，更深入地思考，提供建設(shè)性的批評及替代性的方案選擇;團隊成員會比較實際地評論彼此的觀點及想法，對任務(wù)討論得更深入;促使成員學(xué)習(xí)并發(fā)展新穎、有創(chuàng)造性的洞察力，引導(dǎo)團隊變得更有效率、更有創(chuàng)新精神，從而提高團隊的決策質(zhì)量。
陳教授指出，在傳統(tǒng)的中國文化背景下，人們通常容易將“人”和“事”混為一談，不能從認知層面將兩者完全分離開;一旦團隊內(nèi)產(chǎn)生了沖突，沖突各方更容易將任務(wù)沖突歸因于關(guān)系沖突。
“從社會困境*的角度來看，事實上是利益沖突導(dǎo)致了團隊中的人際關(guān)系沖突”，陳教授說。舉例來說，一個三人小組要合作完成任務(wù)，“我”是成員之一。首先，我會想自己能不能少勞多得：既然其他兩人非常能干，那我可以偷懶，到時候任務(wù)完成我就能夠坐收漁利。其次，我擔(dān)心自己會不會多勞少得：我本來非常愿意做貢獻，但擔(dān)心其他兩人只坐收漁利。此時，我會非常矛盾：到底我要為團隊貢獻多少才算合適?
從理性角度出發(fā)，當(dāng)然是“我”做得越少越好，只要別人做了就可以了。但如果團隊成員都這么想，都不貢獻，那結(jié)果就是整個團隊一塌糊涂，每個人最終都得不到好處。如果每位成員都貢獻一些，那么任務(wù)成功之后大家都有好處。“在這種狀態(tài)下，你如何權(quán)衡個人利益與團隊利益的重要性，將最終決定你會做出多大貢獻，跟其他成員間的合作有多深”，陳教授說。
那么，哪些措施能有效緩解團隊中的利益沖突?
從經(jīng)濟學(xué)角度看，團隊領(lǐng)導(dǎo)者可以改變制度，修改報酬表，讓愿意合作的人多拿一些，不合作的人少拿一些。“經(jīng)濟學(xué)的解決方案需要較高成本，因為它主要通過改革團隊制度、實施獎懲機制來實現(xiàn)。”
從心理學(xué)角度看，所需的解決方案基本沒有成本。但該怎么做?陳教授說：“我們有經(jīng)典的研究發(fā)現(xiàn)表明：通過溝通，讓大家討論團隊中存在的具體的社會困境問題，就能大大提高人們的合作率。”換句話說，要促使團隊成員之間頻繁溝通，從而建立“集體的成功就是我個人的成功”的意識。“當(dāng)你這么想的時候，你就會意識到個人利益其實不是那么重要。很多團隊成員就會主動表態(tài)愿意與其他人合作。”另外，當(dāng)人們意識到團隊中其他成員都挺合作、團隊的工作規(guī)范是以合作為根本導(dǎo)向時，他們也會變得更愿意合作。
根據(jù)陳教授的分析，心理學(xué)的解決方案需要運用“藝術(shù)性”的手段去提升團隊成員的集體認同感，確定大家之間合作的具體規(guī)范，從而化解團隊中的關(guān)系沖突。而這樣的措施在緩解人際關(guān)系沖突方面產(chǎn)生的積極效果比經(jīng)濟學(xué)措施要長久得多。
企業(yè)應(yīng)該是個“大家庭”嗎?
企業(yè)管理中經(jīng)常討論的話題是：企業(yè)是不是員工的一個大家庭?如果企業(yè)對員工太好、太包容，給予員工歸屬感和家庭感，可能導(dǎo)致“大鍋飯”和“養(yǎng)懶人”;假如一切以績效考核為指揮棒，則可能導(dǎo)致員工與企業(yè)之間的關(guān)系形同買賣，員工與企業(yè)無法形成情感聯(lián)系，沒有忠誠度可言。
陳教授對“大家庭”式的人際關(guān)系并不茍同。“中國的企業(yè)主一直強調(diào)說我們企業(yè)是大家庭，要關(guān)照員工，可企業(yè)經(jīng)營狀況不好時照樣克扣員工工資甚至大批裁員。如果真是‘大家庭’，那無論員工干得好壞，企業(yè)都必須照顧好他們。既然企業(yè)做不到，那就不應(yīng)該如此宣稱。這對企業(yè)自身沒有好處。”
她認為一些美國企業(yè)的做法值得借鑒。美國員工與企業(yè)或組織之間是明顯的交換關(guān)系：員工以自己的工作績效換來企業(yè)給予他們的各種福利，包括工資、股權(quán)、免費飲料、免費健身房使用權(quán)等，甚至包括一些在中國企業(yè)主看來是多余的福利。美國企業(yè)幾乎不講“家”的概念，但它們的實際做法反而會讓員工們覺得公司就是他們的家。“美國企業(yè)并非有意為之，而是無意中得到的‘副效應(yīng)’。所以，這其實是個如何平衡的問題。”
哪種組織能讓員工更快樂?
在哪兒工作更快樂：東方組織還是西方組織?盈利性組織還是非盈利性組織?
“從文化背景的角度來看，西方文化比東方文化更有利于建立良好的組織人際關(guān)系。”陳教授認為，這是因為西方人不會把人際關(guān)系看得像東方人那么重，也不會為此感到困擾。比如在美國，人們將工作與生活中的人際關(guān)系區(qū)分得非常清楚，工作中的同事是一群人，生活中的朋友則是另一群人。在東方文化中，人際關(guān)系往往帶有工具性的成分，但人們又偏偏喜歡將它裹上情感色彩，結(jié)果人際關(guān)系變成了一種負擔(dān)且很難平衡，而且這種負擔(dān)感會一直存在下去。“無論在哪種文化中，人都是有感情的。一旦在職場中扯進情感因素，要就事論事就會感覺很困難。”
在美國的大學(xué)里工作，陳教授感到特別好的一點就是——人際關(guān)系簡單，基本不必為之煩心，她要做的就是講好課，做好研究;每位教員有充足的自由去規(guī)劃研究項目，選擇研究課題，所以她感覺過得很開心。
同時她認為，在公益組織或者NGO這種非盈利性組織中更容易建立能使員工開心工作的人際關(guān)系。這些組織中的員工一般具有更強的使命感，清楚了解自己工作的社會意義，致力于為社會服務(wù)、解決社會問題;比起盈利組織中的員工，他們的工作目標更容易趨同。同時，他們的私利心會明顯弱于盈利性組織中的員工，而共同的價值觀讓他們彼此之間關(guān)系更緊密，工作驅(qū)動力也更強大。
“美國有很多非盈利性組織，員工報酬普遍不高，但他們工作得非常快樂。”
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