【導(dǎo)讀】為什么要看惠普的供應(yīng)鏈?因為它一年間減少了35億美元成本，其中有15億來自于供應(yīng)鏈優(yōu)化!它創(chuàng)造了一種縱橫交叉的供應(yīng)鏈模式。這種模式操作起來也許復(fù)雜，但思維卻非常有創(chuàng)造性。i黑馬認為即使你是中小企業(yè)，也能從中找到供應(yīng)鏈設(shè)計靈感。
兩分鐘內(nèi)搞清惠普：你的供應(yīng)鏈比它還復(fù)雜嗎?
如果能搞清惠普的復(fù)雜供應(yīng)鏈，你的企業(yè)供應(yīng)鏈還難設(shè)計嗎?惠普的做法，就是在傳統(tǒng)的四個垂直供應(yīng)鏈上，再橫向交叉四種運作模式(按客戶需求劃分)，它們相互聯(lián)系并共享資源。
在一輪并購之后，僅2009年一年，惠普的總成本就減少35億美元，其中15億來自供應(yīng)鏈的優(yōu)化。優(yōu)化的核心就是惠普創(chuàng)造了一種垂直和橫向相交叉的新模式，叫“復(fù)合供應(yīng)鏈模式”，這緣于當時的市場競爭狀況。
惠普創(chuàng)立于1939年。它最初的商業(yè)模式是，以高技術(shù)支撐的新產(chǎn)品，來開拓一個獨特的細分市場。在沒有明顯競爭對手的情況下，惠普迅速壯大并打響了自身品牌。
但到九十年代，惠普已在個人計算機、激光打印機、圖像處理和大中型計算機等領(lǐng)域處于世界領(lǐng)先地位。這時傳統(tǒng)的單一經(jīng)營模式已難以立足，供應(yīng)鏈的多樣性及復(fù)雜性是惠普面臨的新挑戰(zhàn)之一。特別是從2001年開始，惠普展開一輪收購：2001年兼并打印機制造商Indigo，2002年兼并康柏電腦，2008年收購EDS。這更增加了供應(yīng)鏈的復(fù)雜性。與此同時，惠普的銷售和客服模式，也悄悄地從“生產(chǎn)導(dǎo)向型”轉(zhuǎn)到“客戶導(dǎo)向型”，從“生產(chǎn)庫存化”轉(zhuǎn)到“用戶定制化”。
這些因素，促使惠普推出并逐步完善了“復(fù)合供應(yīng)鏈模式”。所謂“供應(yīng)鏈模式”，是指某種特定的“供應(yīng)鏈因子”的配置，研究這些因子是如何相互牽制和互動的。這些因子包括供應(yīng)商、分銷商、倉儲、流程、關(guān)系、渠道、物流配送、客戶和投資商等，它們其實也就是商業(yè)模式在供應(yīng)鏈層面的“利益相關(guān)者”。
先看惠普的四大“垂直供應(yīng)鏈”，它們是指惠普的四個“事業(yè)部”。各事業(yè)部按產(chǎn)品劃分，每個事業(yè)部都是幾十億美元的商業(yè)實體，規(guī)模等同于一個財富500強企業(yè)。
1、企業(yè)系統(tǒng)事業(yè)部(ESG)。它為企業(yè)客戶提供關(guān)鍵系統(tǒng)軟件的技術(shù)支撐，并驅(qū)動著整體信息基礎(chǔ)設(shè)施的適應(yīng)性提升和轉(zhuǎn)型。它包括企業(yè)服務(wù)、儲存及管理軟件。
2、圖形及打印事業(yè)部(IPG)。維護惠普在商用和家用圖形打印，及數(shù)碼圖像和數(shù)碼出版方面的領(lǐng)先地位。
3、惠普服務(wù)事業(yè)部(HPS)。為客戶提供定制信息系統(tǒng)及維護服務(wù)。包括為客戶提供咨詢、設(shè)計、培訓(xùn)、調(diào)試、升級、維修等等一整套高端服務(wù)。這些服務(wù)有賴于高效率、低成本的全球配件供應(yīng)鏈的支撐。
4、個人系統(tǒng)事業(yè)部(PSG)。主要是開發(fā)制造低成本、可靠耐用的個人計算機設(shè)備。如桌面?zhèn)�人計算機、筆記本、小型掌上用機等。該事業(yè)部中的制造部分已被高度外包，導(dǎo)致對供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)合作的要求大幅提高。
這四大事業(yè)部，在運作、利潤目標、成本結(jié)構(gòu)、制造流程和供應(yīng)鏈特性等方面都截然不同，但客戶卻存在重疊的狀況。因此惠普按客戶需求，又劃分出四種模式。
1、不接觸式(直銷模式)：客戶在指定網(wǎng)站訂購惠普產(chǎn)品，從工廠直接發(fā)送給用戶。這種模式謀求的是標準產(chǎn)品的低成本直銷，核心競爭力是廉價和規(guī)模經(jīng)濟。2010年惠普已在中國設(shè)立定制工廠，在中國啟動直銷模式。
2、接觸式(解決方案模式)：通過提供整體方案來增值。比如：根據(jù)客戶的具體訂單，專門制造一臺或多臺電腦。客戶可自己決定用多大的硬盤、哪種處理器。這樣就能強化產(chǎn)品的當?shù)鼗嗅槍π缘貪B透市場。其核心競爭力來自于細分市場及產(chǎn)品當?shù)鼗?/P>
3、客戶定制式(合同制造模式)：產(chǎn)品組合完全根據(jù)客戶需求而定。惠普在已有的模塊式零部件基礎(chǔ)上，為客戶重新配置。雖然每個客戶定制的量可能不大，但客戶所獲價值卻大大提高。核心競爭力是產(chǎn)品用戶化。
4、超值式(縱向整合高速供應(yīng)鏈模式)：主要針對獨家高端產(chǎn)品，從設(shè)計、制造到銷售全由惠普完成，比如惠普為證券交易所提供大型高端計算機，競爭對手不生產(chǎn)，是惠普的獨家產(chǎn)品。這類客戶多為技術(shù)導(dǎo)向型企業(yè)。惠普的核心競爭力是差異化及領(lǐng)先技術(shù)。
惠普的創(chuàng)新，在于把這四種模式橫向復(fù)制到四個垂直供應(yīng)鏈上，這一整合體就是惠普的“復(fù)合供應(yīng)鏈模式”。
與傳統(tǒng)的單一模式相比，“復(fù)合供應(yīng)鏈模式”能使每一個“垂直供應(yīng)鏈(事業(yè)部)”應(yīng)對不同的市場需求。也就是說，每一個“垂直供應(yīng)鏈”都能橫向再生出四種供應(yīng)鏈運作和管理流程，而且它們之間不是孤立的。同樣的運作模式可以在不同的“垂直供應(yīng)鏈”之間互聯(lián)、協(xié)調(diào)，實現(xiàn)共享資源。
比如，“圖形及打印事業(yè)部”要為某企業(yè)設(shè)計制造小批量的專業(yè)打印系統(tǒng)，同時另一些客戶需要標準化的批量小型打印機。一種供應(yīng)鏈模式，無法同時應(yīng)付CYE這兩種情況。而惠普對于標準要求的客戶用“直銷模式”，對于定制化要求，就并行采用“超值式”和“不接觸式直銷”。
重要的是，橫向的四種供應(yīng)鏈模式在運作過程中，可以實現(xiàn)各種資源的跨事業(yè)部共享。客戶市場的數(shù)據(jù)、企業(yè)內(nèi)部的技術(shù)和產(chǎn)品數(shù)據(jù)等，可以共享。人力資源也可以在事業(yè)部內(nèi)甚至跨事業(yè)部靈活共享。信息和設(shè)備也具有高度的通用性。這都大大降低了成本，提高了服務(wù)效率。
至于每種模式在運作中所占份額，以“企業(yè)系統(tǒng)事業(yè)部”為例，不接觸式占銷售額的25%，接觸式占33%，客戶定制式占29%，超值式占13%。
常規(guī)的供應(yīng)鏈模式是以“垂直整合”為核心，對“橫向整合”的考慮較少，因而不適合過于復(fù)雜的供應(yīng)鏈，但其有效性已被確認無疑。惠普開創(chuàng)的“復(fù)合模式”并不能取代它，而是一個重要的補充。
復(fù)合模式的適用性也是有條件的。從惠普來看，實現(xiàn)這一模式的大前提，是企業(yè)的規(guī)模。其次是成熟的基本功能構(gòu)架(四大事業(yè)部)，這樣才能為多重供應(yīng)鏈的“橫向復(fù)合模式”奠定基礎(chǔ)。
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