雖然多數(shù)經(jīng)理人抱怨職責負擔過重，但很少人愿意放棄其中任何一項事務(wù)。這是組織生活的一個極大矛盾：人們很善于開展新事務(wù)，比如新項目、會議、提案、工作小組等，但要停止已經(jīng)存在的事務(wù)，卻困難得多。
看看這個例子：一家大型消費品公司CEO擔心公司變得太復(fù)雜、不靈活，不但增加成本，還會延緩決策。CEO與高管團隊花了很多長時間討論之后，大家一致同意找出公司內(nèi)可以叫停的委員會、項目和研究。然而，當這個主管團隊下個月再次召開會議來回顧前述構(gòu)想時，每個人提出該停止的活動都是其他團隊的活動，而非自己部門的活動。于是他們花了一小時，說明為何自己正在做的一切都很重要，不能終止。
很難在組織內(nèi)終止活動主要存在幾個深層的心理因素。首先，人們抱怨太忙碌的時候，其實是在滿足自己某種滿意度和自豪感。換句話說，忙碌是一種身分地位的象征。幾年前，我們要求一家研究機構(gòu)的高管自愿放棄一、兩個委員會的職務(wù)，因為他們每個人都抱怨自己忙碌不堪。結(jié)果沒人上鉤，因為身兼多個委員會的成員，可以為自己帶來聲望。
經(jīng)理人不愿停止種種事務(wù)的另一個原因，是他們不愿承認自己做的是低價值或不必要的事情。尤其是在裁員、高失業(yè)率、企業(yè)把重點放在降低成本的時候，經(jīng)理人想要相信(并說服他人)，他們在做的是極端重要的事，絕不能停止。因此，找出別人在做的不必要活動比較容易，而主動表明自己的活動并未增加價值是有風險的。畢竟，如果我停止做這些事，那么我要做什么?
不必要的工作持續(xù)進行的最后一個原因是，經(jīng)理人在情感上眷戀那些工作。“僵尸項目”經(jīng)常會出現(xiàn)這種情況。所謂僵尸項目，是指看似已被封殺或降低重要性，但不知何故還持續(xù)進行的項目，因為經(jīng)理人就是不想停止。一旦人們將精力投入在成立項目、委員會或流程上，他們就產(chǎn)生一種“擁有”的感受，如果要放棄，就象是殺害自己的后代一樣。
考慮到這些強大的潛在影響力，你能做些什么來停止自己組織內(nèi)的多余活動?以下是一些應(yīng)該牢記的指導(dǎo)方針：
區(qū)分降低成本和減少工作。人人天生(理所當然地)會保護自己的生活和事業(yè)，因此很難要求他們?nèi)プ鰰䦟?dǎo)致自身失去工作的事。如果降低成本是一個關(guān)鍵推動力，請盡量先去除職務(wù)，然后才和“幸存者”一起去除不必要的工作。
讓削減工作成為集體活動。雖然經(jīng)理人不太愿意指出自己領(lǐng)域可以去除哪些工作，但他們常常可以看出其他地方減少工作的機會。不妨把不同事業(yè)單位和部門的團隊集合在一起，進行比較可能發(fā)現(xiàn)可終止的活動。
在所有新委員會、團隊和項目的章程中加入“日落條款”。試圖停止正在進行的工作，就象是逆流而上，不容易進行，你應(yīng)該讓終止活動的過程，成為組織各項活動生命周期內(nèi)的一個自然事件。如果人們從一開始就知道有開始，也會有結(jié)束，那么經(jīng)理人會開始預(yù)期，在某個時間點事情會結(jié)束，并根據(jù)這一點來做計劃。
所有組織都需要定期按下“終止”按鈕，停止那些會增加不必要成本和復(fù)雜性的活動。但若要這么做，你必須處理人們易于展開事情、不易叫停的心態(tài)。
羅恩·阿什肯納斯是謝弗咨詢公司的執(zhí)行合伙人，合著有《通用電氣模式》和《無邊界組織》
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