模式三：第二大股東“篡權”
同樣是在股權分散型企業，第二大股東PK第一大股東取得控制權的情況非常多。美國出現這樣的案例：第一大股東持股7%～8%，這時候突然會出現一個新的公司，和過去目標公司沒有任何關聯，它在市場上收購目標公司的股份，收購到5%的時候，變成第二大股東，它就開始向散戶提出，我希望你們把投票權給我，在下一次股東大會干掉老大，因為老大現在做得不好，我的人能夠把公司的整個業績改善。這樣的例子很 多。
上市公司景谷林業第一、二大股東股權爭奪由來已久。公司第一大股東為景谷森達國有資產經營有限公司，二股東為中泰信用擔保公司。歷史上第一大股東景谷森達曾跳過董事會直接提請召開股東大會，目的就是希望通過改選，奪回對上市公司董事會的控制權；其次，在二級市場上不斷增持，也是大股東間爭奪控制權的手段。
資料顯示，景谷森達通過去年底的大量增持，其持股比例升至24.42%，取代中泰擔保成為景谷林業的第一大股東。當時景谷森達便明確提出，“將委派董事”，改變公司董事會結構。三個月后，中泰擔保開始反擊。2009年3月2周三至4周三，中泰擔保及其一致行動人合計買入逾50萬股，合計持股比例升至24.5%，重新奪回大股東地位。而到2009年9月30日資料顯示，景谷森達增持后合計持股25.57%，再度奪回大股東地位。
模式四：限制性條款
限制性條款對爭奪控制權有附加和約束作用。一半PE的入股計劃書，適合采用限制性條款，一旦上市，作用即中止。
限制性條款分為兩類，一類是一票否決權，如限定重大事項的決定，或是某個交易的規模、商標適用的限制，全部董事通過才可執行，99%都不行。
另一種限制性條款存在于公司章程。我國的股份公司控制權爭奪，幾乎都是股權爭奪，公司法規定，有一些特殊地帶可適用公司章程，例如黃光裕召開的臨時股東大會，只要投票數目達到標準，即可修改公司章程。其他公司章程里的限制性條款還包括對董事資格的認定，投票權的認定等等。
模式五：反擊性的反收購
此措施是針對已經發起的敵意收購而采取的反收購措施，主要通過降低自身公司的吸引力，或增大對方收購成本等方式達到阻礙收購的目的。
白衣騎士（white knight）。所謂“白衣騎士”，是指遭遇敵意收購的目標公司邀請友好公司對自己進行收購，從而挫敗敵意收購行為或者迫使敵意收購方提高收購價格。“全流通并購第一案”的G武商（000501）控制權之爭。G武商在面臨持股20.24%的第二大股東銀泰系收購威脅時，即與莊勝集團董事長周建和多次溝通，希望莊勝集團必要時擔當“白衣騎士”的角色進行反收購。
白衣護衛（white squire）。“白衣護衛”是一種與“白衣騎士”類似的反收購措施，二者的區別在于“白衣騎士”謀求對目標公司的控制權，而“白衣護衛”則否。1999年12月10日，廣州通百惠服務有限公司（“通百惠”）競拍取得勝利股份13.77%的股票成為其第一大股東。面臨被通百惠收購的危險，勝利股份的管理層利用關聯企業山東勝邦企業有限公司（“山東勝邦”）充當“白衣護衛”，先后購得勝利股份的股票并使持股上升至15.34%，超過通百惠成為第一大股東。最終山東勝邦作為“白衣護衛”，成功地挫敗了通百惠的收購。
交叉持股。所謂交叉持股指的是關聯公司或者友好公司之間互相持有對方股份，一旦其中一方遭到敵意收購威脅時，另一方即施以援手。2004年9月2日，依靠收購兼并而迅速成長起來的廣發證券股份有限公司，自身面臨中信證券的敵意收購。在收購戰中，廣發證券的交叉持股方深圳吉富創業投資股份有限公司、吉林敖東（000623）和遼寧成大（600739）三家公司迅速增持并控制了廣發證券66.7%的股份，牢牢地占據著絕對控股的地位，成功地挫敗了中信證券的敵意收購。
焦土戰術。焦土戰術是一種兩敗俱傷的反并購策略，目標企業可以將企業最有價值、最具并購吸引力的部分（如專利、商標、某項業務或某個子公司等）出售或者抵押，從而降低敵意并購者的并購興趣。
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