光伏行業的寒冬、業績巨虧、反擔保騙局丑聞、更換CEO、裁員、股價多日低于1美元及紐交所的退市警告，近來尚德電力控股公司（下稱尚德）及其控制人施正榮負面新聞不斷。而尚德曾是中國光伏行業突飛猛進的一個典型，施正榮本人也在2006年成為了中國新首富。今昔對比，尚德到底發生了什么？
兩種投資思路
尚德從輝煌迅速走向危機的一個重要原因在于其一連串的投資失誤，但尚德早期的經歷卻與此相反。在上市前以及上市后相當一段時間內，尚德無論是投資還是融資，都有著很好的表現。
先說融資，尚德的早期融資一直相當順利，先是在無錫市政府的支持下，包括無錫小天鵝集團在內的8家國企出資600萬美元與施正榮合作，后來高盛和英聯等投資機構又注資尚德，2005年尚德成功上市，在其最輝煌的時候，尚德甚至不需要銀行貸款，信貸員想去尚德搜集資料，經常連門都進不去。
再說投資，施正榮回國投資光伏產業時，該產業尚處于孵化期。但幾年之后，美國和歐洲等國對太陽能發電的補貼政策極大刺激了市場對晶硅電池的需求，而此時的尚德已是中國該領域的領跑者。
成功的融資再加上市場需求的急速擴大，使尚德進入了快速發展通道。2005年到2007年，尚德的銷售額從2億美元升至13.48億美元，利潤從3000多萬美元升至1.7億美元。從某種意義上說，尚德是在正確的時間出現在了正確的地點。
但早期在投融資方面的正確決策并未在日后得到延續，相反，敗筆開始不斷出現。例如2006年，由于預期未來訂單可能上漲，因此為鎖定硅料，尚德100%持有的無錫尚德太陽能電力有限公司（下稱無錫尚德），與美國MEMC公司簽訂了10年總額達60億美元的硅材料供貨合同，后來硅價大跌，無錫尚德不得不在2011年以賠款2.12億美元的方式終止了這份合同。另一個例子是施正榮曾力排眾議在上海投入3億美元建造傳統薄膜電池工廠，其理由是多晶硅價格的持續上漲會使成本同樣高昂的薄膜電池有利可圖，但后來多晶硅價格暴跌，結果該項目工程至半卻被改建為晶硅電池工廠，前期投入的數億資金就此灰飛煙滅。
尚德的故事給予人們什么啟示呢？這要從企業不同投資思路說起。大體上來說，企業有兩種投資思路，一是以追求最大利潤為代表的順周期投資思路，即在經濟或產業上行時，采用提高杠桿率等激進手段以追求最大利潤的模式，這種投資思路的關鍵在于投資者對時機的精準把握，但歷史數據證明這非常難，因此這種思路在大多數時候都會造成追漲殺跌的結果，從而給企業和投資者帶來損失；二是以平時控制風險；但在經濟和產業低谷時擴張的投資思路，其好處是生存率高，而且低谷時可以低成本擴張，但不利之處在于放棄了順周期時的利潤。
像很多中國企業一樣，尚德選擇的第一種投資思路。施正榮在光伏行業的早期準確把握了行業發展的時點，并坐上了地方政府和資本市場的順風車，因而迅速做大。也許施正榮認為自己可以一直保持對行業發展的正確判斷，并順勢而為，但事實是此后他不斷追漲殺跌，投資決策相當糟糕。
會融資要與會投資相配，投資是企業的支出，其成功與否取決于所投項目未來的回報，糟糕的投資決策會致企業于險境，甚至令企業倒閉，因此現代管理大師彼得?德魯克（Peter Drucker）認為，企業的首要任務是求生存，而不是追求最大利潤。
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