極富洞察力的領導者們總是能夠從陳詞濫調中發現深邃變革，從新潮概念中捕獲切實商機，正如同他們在平臺和開放中所做的那樣。互聯網所要解決的是樸素的生產和消費、供給和需求的問題，不過是用新的方法。于是，對特定問題域的新解法就形成了創新，它意味著打破舊的、形成新的供需關系。本[文[來[源[[于[創[業[網 c^y`e.com.cn版)權+所$有
供需之間的依賴死鎖，是創新的最大羈絆。這不是一個新概念，早在BBS時代，一個活躍社區或者版面的形成就是借助于閱讀者和發帖者之間的正反饋循環而逐步達成的。這是商業邏輯，無關技術，但技術變革帶來更好的潤滑劑，提高正反饋的增益，使得原本無法成立的商業邏輯得以成立或者效率更高。本k文k來k源k于k創k業k網 c-y-`e.c-o-m.c-n版|權|所有
這種從無到有的創新，被哈佛商學院教授克萊頓·克里斯滕森（Clayton M. Christensen）命名為“破壞式創新”。成功的破壞式創新者通過創造出讓客戶或消費者具有更低進入門檻的服務，而勝出那些運轉在舊商業邏輯上、進行持續性創新的企業。
創新2.0的結實力量本[文[來[源[[于[創[業[網 c^y`e.com.cn版)權+所$有
開放平臺就是破壞式創新在應用開發領域的解決方案。因為打破依賴死鎖所需的成本可能會很高，中小開發者無法承受，而通過向中小開發者共享并注入自己擁有的龐大資源，幫助他們以更低的成本、更快的速度打破依賴死鎖，實現破壞型創新，這就是開放平臺。
通過大大降低開發者在破壞式創新實踐中取得成功的門檻，開放平臺這種新型的創新模式一舉趕超了傳統企業的內部創新模式，吸引了全球目光，引導了創新模式的潮流。我們把這種新型的創新模式稱為“創新2.0”，而創新2.0的出現和成功，也是一種破壞型創新。
蘋果公司在移動互聯網領域巨大成功的取得便是踐行這一模式的典范。應用商店模式相比傳統運營商的SP（服務提供商）模式以及傳統手機廠商的定制開發模式來說，就是不折不扣的破壞式創新。蘋果贏了，因為破壞式創新的法則是“后來者居上”。應用商店很簡單，但蘋果用相當于諾基亞四分之一的研發成本就取得了六倍于后者的利潤，這就是開放平臺創新2.0結結實實的力量。開放平臺的開放與開源軟件的開放是不同層次的。蘋果手機的軟硬件都是封閉的，卻絲毫不影響蘋果應用商店成為移動開放平臺的事實領導者。
這是一個需求稀缺的時代，每個人都被過載的信息和繁瑣的軟件所困擾。我們不希望嘗試更多，我們不想在選擇中迷失。因此，激發用戶需求并把這些用戶資源開放，是最有價值的開放。這正是蘋果所做的—它成功激發了用戶在移動終端“玩”應用的需求，使得開發者有機會去滿足這些需求并因此獲利。Facebook也是這么做的。每個月有70%的Facebook用戶會使用Facebook平臺上的應用，這就是成功的、有價值的開放，因為它實實在在地給開發者帶去了用戶資源。本k文k來k源k于k創k業k網 c-y-`e.c-o-m.c-n版|權|所有
我們在這里論及的開放，是對平臺開發者的全方位開放。在美國，這股浪潮由Facebook在2007年5月的開放平臺戰略引發，經由蘋果于2008年7月上線的應用商店帶來的移動應用開發領域，接二連三的神話將開放平臺不斷推向高潮。在這股浪潮的帶動下，中國互聯網和移動互聯網也走上了開放平臺之路，但業界在這條路上卻是那么地步履維艱。
但是，開放平臺之上的新經濟關系同樣受到長尾經濟的局限—雖然已經超越了帕累托分布的分配失衡，但依然無法進一步解放和提升個體生產力，從而使長尾超越頭部。這一偉大目標，也許需要人類對于社會生產和組織的理論及實踐上有新的突破才有可能達成。
中國開放平臺的兩次浪潮本[文[來[源[[于[創[業[網 c^y`e.com.cn版)權+所$有
2008年的第一波浪潮 早在2008年1月，搜狐就高調推出了“博客+開放平臺”的搜狐博客3.1版，其核心就是所謂“搜狐博客開放平臺”。但是很快大家就發現，這個開發“小插件”（Widget）放到搜狐個人博客上的“開放平臺”用處不大。在這個生態圈里，包括了搜狐、小插件開發者、博主和讀者四個群體。然而博客的主要業務邏輯是博主寫文章，讀者看文章。比之既有的增進博客功能的模塊，引入這個“小插件”平臺對于促進“博主—讀者”邏輯并無增益。我把這個問題稱為長尾化不足。也就是說，博客這個長尾業務在應用推廣方面富集不到足夠的資源。本k文k來k源k于k創k業k網 c-y-`e.c-o-m.c-n版|權|所有
當年的4月，進軍中國的聚友網（myspace.cn）宣布開放。聚友的博客屬性加之其在中國式微的影響力，導致此舉亦未能在業界掀起一絲波瀾。6月，Google中國宣布了“開放平臺戰略”，意在推動其OpenSocial標準引領開放平臺潮流。但是谷歌犯了兩個錯誤。第一，沒有過硬產品支撐的技術標準是不會成功的。這也是OpenSocial和Android命運截然不同的原因之一；第二，技術標準既不是開放平臺成功的理由，更不是開放平臺最核心的價值。而Google因為過于純粹的技術導向收獲失敗。
真正在國內掀起開放平臺一波高潮的是校內網—這個中國曾經最成功的SNS（社交網站）之一。校內網在2008年7月發布了開放平臺戰略，后來的開心農場游戲取得巨大成功。然而時至今日，校內網已經改名人人網，開心農場也已被騰訊收入囊中，好戲已經落幕，觀眾只是隱約記得當年日夜偷菜的瘋狂。本[文[來[源[[于[創[業[網 c^y`e.com.cn版)權+所$有
校內網以及其后51網的開放平臺，因為復刻Facebook的經驗而取得一定成功，但遺憾的是，由于大環境、經驗以及心態等諸方面問題，并未能取得開放戰略的持續成功。其后開心網不開放平臺而靠自主研發搶車位和偷菜盡領風騷，反證了前者并未成功地把開放平臺的先發優勢轉化為核心競爭力。本k文k來k源k于k創k業k網 c-y-`e.c-o-m.c-n版|權|所有
其間，還有康盛創想試圖借助其旗下SNS產品UCenter打造一種“分布式”的開放平臺，稱之為“漫游”。UCenter使得個人站長可以方便地搭建一個SNS網站，康盛創想的意圖是把眾多SNS網站的資源匯聚起來，讓這些SNS的用戶都可以到康盛創想的開放平臺上去安裝應用。“漫游”的思路是新的，但遇到的問題是舊的。和搜狐博客開放平臺類似，康盛創想的“漫游”未能解決業務長尾化不足的問題。
2009年3月，雅虎中國也宣布推出“雅虎關系”開放平臺的計劃。然而開放平臺是業務成功的結果，而不是業務成功的原因。當時我曾撰文指出“開放平臺不是偉哥”。當年10月，“雅虎關系”宣布徹底關閉。
隨著2009年10月騰訊收購開心農場、2010年8月騰訊收購康盛創想，各家SNS或堅持不開放（如開心網）、或倒閉（如雅虎關系）、或政策趨向封閉（如人人網），國內的第一次開放平臺浪潮就此消退。本[文[來[源[[于[創[業[網 c^y`e.com.cn版)權+所$有
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