高效突破創(chuàng)業(yè)7關連載(25)
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時間：2006-9-14 0:23:35 來源：創(chuàng)業(yè)網(wǎng)cye
作者： 我來說兩句 |
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當產(chǎn)品的品牌和供銷網(wǎng)絡在涇川基本形成規(guī)模時，馮澤惠下一步的收購和兼并也就更加順利了。有了涇川的經(jīng)驗，他也明白了以無形資產(chǎn)盤活存量資產(chǎn)是迅速增加產(chǎn)量、擴展市場的好路子。2001年在陜西渭南，馮澤惠選中了當?shù)匾患绎嬃蠌S，這一次與在涇川不同的是，馮澤惠的腰桿更直了，他以自己的品牌、技術、產(chǎn)品配方為優(yōu)勢，最終以無形資產(chǎn)占71%，資金投入17萬元，兼并了這家小廠。
除此之外，馮澤惠的資本運營還有一個重要的成功因素，就是他始終遵循的集中原則。
對于中小企業(yè)來說，資本運作最好的方式就是采用集中使用模式。所謂的集中使用模式一般有兩個概念，一個是集中資本做細分行業(yè)中的第一第二；另一個則是將有限的資本集中使用于小區(qū)域的第一第二并快速復制。
對于馮澤惠來說，中小城市就成為了他的目標。他所選擇的城市，多數(shù)是大飲料廠供銷網(wǎng)絡的末梢，很多大飲料廠對于小城市通常采取的態(tài)度是“摟草打兔子”，但馮澤惠卻一門心思專攻這些市場。一方面，這些城市不夠發(fā)達，市場空間比較大；另一方面則是這些城市的飲料企業(yè)發(fā)展規(guī)模有限，很多小企業(yè)對資金的需求很大，但卻尋資無門，這個因素對于馮澤惠是再有利不過了，這也注定了他可以用最少的資金辦成最大的事情。因此他的想法是，慢慢占據(jù)這些小城市，慢慢在這些小城市中插上“紅旗”，等最終匯成一片后，自己的企業(yè)規(guī)模也就成了氣候。
小企業(yè)搞“資本運作”，要抓住幾個關鍵點，這些關鍵點就是，第一，不要割裂資本運營與生產(chǎn)經(jīng)營的內(nèi)在聯(lián)系。對于小企業(yè)來說，資本運營必須服從或服務于生產(chǎn)經(jīng)營。生產(chǎn)經(jīng)營是資本運營的前提和基礎，離開了生產(chǎn)經(jīng)營，資本運營勢必成為無源之水、無本之木。
第二，不要把資本運營的目標定位于企業(yè)資產(chǎn)數(shù)量的大小，片面追求企業(yè)資產(chǎn)的規(guī)模擴張，忽視資本運營的“質量”。盡管以企業(yè)并購為主要內(nèi)容的資本運營在一定程度上是通過把資產(chǎn)這一“蛋糕”做大來實現(xiàn)規(guī)模效益，達到盈利最大化和資本增值最大化目標。但它必須以正確把握資本運營的“度”，在保證資本運營“質量”前提下進行。一個企業(yè)在資本運營中，只有在不斷擴大自身的資本積累，在考慮自已償債能力和資本效益前提下，方能通過企業(yè)并購，借助他人的資本來提高經(jīng)營能力。但是在實踐中，許多企業(yè)忽視資本效益原則，片面追求資產(chǎn)規(guī)模的擴大，不注重企業(yè)內(nèi)部的產(chǎn)業(yè)關聯(lián)，盲目并購其他企業(yè)，結果企業(yè)的資本運營不但不能實現(xiàn)預期目標，相反卻使企業(yè)步入困境。資本運營成功的秘訣就在于，正確處理主營業(yè)務發(fā)展與多元化經(jīng)營的關系，圍繞主營業(yè)務進行企業(yè)并購。
第三，不要把經(jīng)濟規(guī)模等同于規(guī)模經(jīng)濟。規(guī)模經(jīng)濟本質是效率與效益。經(jīng)濟規(guī)模僅僅是一個總量概念，并不涉及成本收益分析。成本低、收益遞增的經(jīng)濟規(guī)模才可以稱之為規(guī)模經(jīng)濟。經(jīng)濟規(guī)模的擴大可能是既“規(guī)模”又“經(jīng)濟”，也可能是光“規(guī)模”不“經(jīng)濟”。企業(yè)在并購和資本運營中常常混淆兩者的關系。具體表現(xiàn)：一是認為把若干個獨立的企業(yè)聯(lián)合在一起，就可能形成規(guī)模經(jīng)濟。二是把企業(yè)規(guī)模的擴大等同于規(guī)模經(jīng)濟。事實上，企業(yè)規(guī)模的擴大可能是經(jīng)濟的，也可能是不經(jīng)濟的，關鍵要看企業(yè)有沒有充分利用各種要素，看能否提高企業(yè)的專業(yè)水平和技術水平。三是把規(guī)模經(jīng)濟簡單地推而廣之。有些企業(yè)在追求規(guī)模時，不分行業(yè)、不分產(chǎn)業(yè)、不分領域，事實上，有些行業(yè)適宜你的企業(yè)，是在做加法，而另一些行業(yè)并不適宜你的企業(yè)，是在做減法。四是把規(guī)模經(jīng)濟看作是大企業(yè)、大集團的“專利”。認為只有大型企業(yè)集團才會取得規(guī)模經(jīng)濟，中小企業(yè)不會取得規(guī)模經(jīng)濟。這種認識也帶有一定的片面性。規(guī)模經(jīng)濟雖然更多表現(xiàn)在大企業(yè)、大集團身上，但卻不是大企業(yè)、大集團所獨有的。企業(yè)小不一定效率低，也不一定規(guī)模經(jīng)濟效益差。
第四，不要把經(jīng)濟范圍等同于范圍經(jīng)濟。經(jīng)濟范圍與范圍經(jīng)濟既有聯(lián)系又有區(qū)別。經(jīng)濟范圍表現(xiàn)為生產(chǎn)經(jīng)營領域的布點，經(jīng)濟范圍的大而寬，表現(xiàn)為生產(chǎn)經(jīng)營的多元化。范圍經(jīng)濟是由于企業(yè)從事相關、非相關多元生產(chǎn)經(jīng)營活動，充分利用了共同的設備、無形資產(chǎn)、開發(fā)機構、管理人才而帶來的生產(chǎn)經(jīng)營成本下降、風險分散、收益遞增。范圍經(jīng)濟作為規(guī)模經(jīng)濟的一種轉化形式，是需要一系列嚴格約束條件的。企業(yè)并購并不是簡單的1+l的組合，不是生產(chǎn)要素的隨機與簡單疊加，而必須實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢互補，形成企業(yè)內(nèi)的專業(yè)分工。生產(chǎn)經(jīng)營多元化的目標是效率和效益，而不是經(jīng)濟范圍本身。企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營范圍不是越寬越好，不能盲目進行經(jīng)營領域的擴張，甚至進入一些完全陌生的新領域，否則只能陷入范圍不經(jīng)濟的泥潭而不能自拔。過分追求多元化經(jīng)營還可能造成管理質量下降。因為，并購行為特別是無關聯(lián)多元化中的并購會使企業(yè)的分支機構迅速增多，管理鏈條加長，管理工作難度加大，而管理負荷過重將會導致管理質量下降，使無關聯(lián)企業(yè)在并購后無法獲得規(guī)模經(jīng)營的好處。
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