第三個存在于企業內部的創新來源是建立在程序需要的基礎之上的，有一句流傳已久的諺語叫做“需要乃發明之母”。德魯克援引了攝影藝術的發展作為例子。在1870年，由于攝影過程需要使用笨重而易碎的玻璃干板，這些玻璃干板必須隨身攜帶并小心翼翼地護理。同時，還需要一臺同樣笨重的照相機，這樣一來，一個人在照相之前需要做大量的準備工作。在1880年，柯達的創始人喬治·伊士曼利用極輕的纖維素膠片代替了笨重的玻璃干板，并設計出一種可以使用這種膠片的輕型照相機。10年內，柯達在攝影領域取得了世界領先地位。
德魯克的第四個也是最后一個企業內部的創新機遇的來源是產業結構或市場結構的變化，這些變化出乎大多數人的意料之外。德魯克提到了發生在汽車工業內部的分化，這個產業通過品牌名稱的戰略在市場上占據一席之地。一輛汽車早就不再只是一種交通工具，如今它是一種身份的象征，反映出一個人的個性。“什么人開什么車”這句話也許有些膚淺，卻是許多消費者恪守的信條。例如，一輛寶馬跑車會受到嶄露頭角的高層管理人員的青睞，而梅賽德斯一奔馳轎車傳遞著體面、可靠和奢華的信息。
除了這4個在企業內部出現的創新機遇，德魯克還提到另外3個在企業外部創造創新機遇來源的變化。第一個是人口統計數據的變化——包括人口數量、人口組成、就業情況、受教育程度以及收入狀況方面發生的變化。德魯克解釋道，地中海俱樂部在旅游和度假業務方面所取得的成功是歸因于他們利用了“人口變化”的機會，特別是看到了出身工人家庭，后成為富裕的、受過良好教育的年輕人的數量不斷增長。地中海俱樂部抓住了這個機遇，意識到這些人“是度假勝地的全新的、帶有‘異國情調’的現成顧客”，是他們所關注的重心。
另一個創新機遇的來源是認知、情緒和意義的變化。德魯克講述了以前人們的飲食習慣是如何與他們的收入和所處的階級緊密相關的;普通人“吃飽”，而有錢人“吃好”。然而，到如今，這種趨勢已經演變成“填飽”，就是將可以食用的東西以盡可能最快、最簡便的方式吃下去。顧客的滿意度取決于送餐的速度而不是食物的質量。有多少人有耐心在麥當勞的等候線外等待超過一分鐘呢?真的非常少。成功的食品服務企業是那些已理解并對顧客的這種心態加以利用的企業。
第三個來自企業外部的創新機遇來源是創業的“超級明星”——科學的以及非科學的新知識。德魯克是這樣描述這個來源的：首先，在所有的創新中它所需要的時間間隔最長。說得具體一些，比如對于那些生物技術和醫藥方面的科學發明，行政審批的完成需要經歷一個很冗長的流程。其次，新知識通常是建立在前期大量知識結合的基礎上，這其中并不都是技術知識或科學知識。同樣，并非所有創新所需的知識都是能得到的。產品的完善涉及很多因素，因此，一個人必須對所有因素都進行仔細地分析。接下來，企業必須將這種新知識進行商品化，并明確其有別于自己競爭對手的戰略定位。最后，為了成功地進行商品化，企業必須以獲取主導地位作為目標——由于這種創新是基于新知識的創新，可能會有很多競爭對手。創新者必須在第一時間確保萬無一失。
|
