(二)通過自有商品的開發和便利性服務實現差異化并真正滿足顧客對于價值的追求，例如之前日本保健品往往被認為是中老年人才會飲用，7-11改變保健品的營養成分，添加了年輕人需要的營養成分并改善了口感，還重新設計了外包裝使之更加時尚潮流，一下子就激發了年輕人對保健品的潛在需求，也使保健品成為7-11的一個新的品類增長點。
(三)促進以特許經營系統為基礎的門店活性化和網絡化，即在繼續進行信息系統的革新之外，還要求每家門店能減少對總部的依賴，能夠獨立對自己的商圈和消費者需求進行細膩的分析與應對，積極的觀察單品動向，排除滯銷擴大暢銷。
二、軟硬結合，活用信息，提升連鎖管理效率
鈴木敏文認為他們并不是做便利店，而是做“信息”事業，經營的是“Know-how(經營訣竅)”。
為什么7-11從事的是“信息”事業?日本7-11曾經通過五次信息系統改革而徹底革新企業的信息運行機制，其信息系統改革作為核心推力幫助其從1974到1999年間銷售額增長2805倍，門店規模增長543.5倍。其第一次信息系統改革是在1970年代末使得門店擺脫低效易錯的手工訂貨而引進 EOS(電子訂貨系統)，因為縮短了訂貨到發貨時間而縮短商品流動的前置時間，因此門店庫存周轉率指標大為改善，第二次改革則是門店引入POS系統實現單品管理，總部能快速掌握每個門店的銷售庫存數據，極大的提高市場趨勢和客戶需求的把握，此后歷次信息系統改革繼續提高信息的精細化、實時化、可視化與人性化，與其信息系統改革相配套的是7-11獨特的會議體制與督導體制，形成了各個層面的信息交流形式，不僅有利于信息與經營訣竅的共享，而且促進各個部門之間的聯動協調。例如其著名的督導大會在每周一舉行，全日本上千名督導必須回東京總部開會，鈴木敏文親自主持發言，傳達他的業務改革想法并回答大家的問題，從而實現面對面的直接交流，使得所有督導統一思想和認識，這樣的會議一直堅持了二十多年，全體督導大會之后是每個大區督導分別開會，落實重點經營課題、交換最新商品信息和交換各地顧客的需求變化，最后督導回到其負責區域再傳達會議內容到店長店員(每個督導負責7-8家門店)。
還要特別要指出的是，7-11的商品總部(負責商品企劃)、運營總部(由督導組成，負責門店支援輔導和核查)、門店之間形成了非常良性的信息聯動和循環，商品總部的新商品信息會通過信息系統平臺發到門店和督導處，門店根據信息系統平臺中的新商品信息、歷史銷售趨勢、來客信息、天氣信息、周邊商圈活動信息等以“假說-驗證”方法來擴大暢銷商品和排除滯銷商品，實現門店層次從訂貨到銷售的信息小循環，而運營總部的督導也能通過信息系統平臺對門店訂貨和銷售進行輔導支援，最終，最終商品總部與運營總部基于信息系統平臺，將電腦中的定量信息與督導巡視門店所獲得的非定量信息結合起來共同進行商品檢討，實現了整個企業的信息大循環，其信息運行環環相扣，嚴絲合縫。
連鎖店之所以能戰勝單體店，一般認為是“狼群效應”，由于其規模效應獲得了在采購、價格、成本、人才、信息等諸多方面的競爭優勢。根據經濟學中的邊際報酬遞減規律，連鎖藥店又不可能無限制的通過要素投入來擴大規模從而不斷獲得經濟利益，原因就在于管理和技術上的制約(鈴木敏文曾回憶說只有百來家門店時他對每家門店情況都洞若觀火，當門店數達到五百家規模時靠其記憶管理就顯得力不從心)，不通過技術和管理革新就很難突破原有的技術和管理制約以阻止邊際報酬遞減規律的發生，而日本7-11正是通過觀念革新和信息運行機制方面的技術與管理革新才得以突破限制得以發展到數萬家門店規模。在學術界還有一個著名的學習曲線，即企業員工會因為不斷勞動而學習和累積經驗，從而不斷改進工作方法和革新技術，因此不必依靠規模效應就能降低企業長期平均成本。而零售連鎖企業要從組織層面催化出“學習曲線”則依賴有效的信息運行機制，因為單體店只知道一家店的經營情況也就只能學習和總結有限的經驗，而連鎖店則能通過信息系統平臺以及會議體制、督導體制來把若干家門店的經營情況匯總和討論獲得更全面和豐富的信息和經驗。
“軟平臺”則更為國內企業所忽視，我們小時侯都玩過“擊鼓傳花”的游戲，會發現人與人之間的溝通只要多了幾個層級就會難免會發生信息傳遞的衰減和失真，在連鎖門店運營中我們也往往會發現同樣一個總部的要求或指令，往往每家門店執行起來都會各有不同。事實上，信息系統平臺不可能解決Cye.com.cn所有的信息問題，因此會議體制和督導體系又顯得非常重要，會議體制重點確保總部各部門之間的信息聯動和協調，而督導體系使得督導在總部與門店之間起到一個非常重要的溝通橋梁作用，督導必須對信息的傳達和反饋負責，確保總部和門店的高度協調，才有可能使門店能夠產生“1+1>2”連鎖效應 。
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