第一，由于新引進的知識型管理人員與張勇等人的思維和管理方式不同，造成新老管理人員之間的矛盾更深，最終排擠走新的管理人員。
第二，張勇等人繼續堅持經驗管理模式，進而給企業造成更大生產損失。
第三，張勇等人的管理行為，將失去生產一線員工的支持，造成生產環境的混亂與低效，并會出現劣幣驅逐良幣現象，部分優秀員工陸續會選擇離職。
相信華英先生一定不愿看到這樣的結果。雖然張勇他們為華泰的發展曾經做出過貢獻，但這并不意味著企業要給他們一個管理職位，使他們憑借以往的貢獻在這些職位上享受余生。
人才通道管理
現代企業應建立有效的激勵機制，通過立體多樣化的激勵工具，獎勵不同時期為企業做出貢獻的員工，特別是創業元老們。唯有如此，企業才能形成一個持續進化的內部生態系統，使員工隊伍產生合理的流動，不斷吸收新鮮血液，使企業隊伍保持激情與競爭力，促進企業持續健康發展，成就長青基業。
華泰集團元老問題的背后，是中國本土企業在發展過程中，缺乏科學的人才成長與管理機制，即人才通道管理問題。
人才通道管理，主要是指企業人才的開發、使用、評價、獎勵、晉升和隱退管理機制，這對尚處于人事管理階段的中國本土企業，是一個新的管理挑戰。
要解決目前華泰集團生產系統存在的管理問題，關鍵是要處理與安置好張勇這一批創業元老們。因此建議華英通過建立激勵機制，獎勵元老們在特定時期為企業做出貢獻。具體方法如下。
首先，對元老們給以榮譽加物質激勵，使他們獲得應有的職業回報，興高采烈地離開管理崗位。例如柳傳志先生在20世紀90年代就是以此方式勸退聯想的10多位創業元老，為楊元慶、郭為等一批年青人創造出新的工作環境，推動聯想一舉成長為中國區最大的IT企業集團。
其次，對于部分年輕的元老，應送他們到大學深造，使他們通過學習開闊視野、轉化觀念，掌握現代管理知識，提升職業競爭力。
再次，對于部分責任心強或有一技之長的元老，安排他們擔任一些顧問、導師、教練等職位，發揮他們的專業特長，使他們成為技術專家而不是管理專家。例如比爾·蓋茨在數年前，將微軟公司董事長一職讓位于鮑爾默先生后，自己擔任首席技術官，在技術領域發揮自己的職業特長。而在許多跨國公司的顧問委員會、技術委員會、企業大學等機構，有許多“老人”在那里發揮自己的余熱。
【專家評析】
對一個企業而言，最危險的管理問題不是人浮于事，也不是員工的能力素質無法滿足企業發展的需要，甚至也不是制度不健全，而是違背規章制度卻可以不受處罰。
私誼與制度的權衡
文/楊 鋼
如果華泰集團不公正處理嚴重違反制度的張勇、喬東等元老，那么華泰集團很難健康的成長壯大，因為這種現象會使員工認為：所有的規章制度都是可以商量的，所有的規章制度都可以違反，因為違反了不會受到任何處罰。
考慮到張勇等元老在華泰集團發展過程中做出許多貢獻，對華泰集團忠心耿耿，同時也考慮到華英先生的個人感受，筆者認為可以采取以下方法來解決。
方法一：離崗不離職，充電再競聘
即解除張勇、喬東等創業元老的管理崗位，由公司掏錢送至大學商學院脫產學習兩年，期間的生活費由華英先生個人定期支付，待到學成歸來后，再競聘上崗。
這種方法不僅可以解決張勇、喬東等創業元老知識、素養和技能低下的問題，全面提高他們的管理水平和素質技能，還可以將重要的管理崗位騰空，留給優秀的人才，讓華泰集團的發展更健康。此外，還解決了張勇、喬東等創業元老的后顧之憂——對創業元老而言最可怕的不是失去工作，而是失去工作的能力和素質。等到他們學成已是兩年之后，那個時候的華泰集團也會更加壯大，會有更多的崗位空缺。而完成了學業的創業元老，不管是從知識結構還是思想素質上都有了很大的提高，加上對華泰集團的深刻了解，相信他們可以與那些職業經理人同臺競爭。即便屆時競聘失敗，因為經過系統的學習培訓，他們在職場上也有了更多的選擇空間和機會，不會因此而失去就業的能力。
讓華英先生以個人身份支付二人的學費和生活費，也是考慮到將公和私分開——掏錢給二人支付學費和生活費是華英先生的個人行為，不是公司行為，不代表華泰集團的公司立場，這樣可以堵眾人之口，員工也不好就此抱怨了。
不過，考慮到李強副總在此前已經多次嘗試過類似的辦法但無果，所以華英先生采取這種辦法有可能會遭遇阻礙。但是，如果是由華英先生自己向張勇、喬東告知這件事，結果可能會與李強副總出面不一樣。
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