“只要周末上來，你肯定能找到我們。”神州租車CEO陸正耀補充說，只要不出差。一個舉動“證實了”周末加班的非偶然性，快到午飯時陸正耀很自然地走到隔壁，去找副總裁錢治亞一起叫外賣。
在我“去”神州租車辦公室的那個周末，其高管團隊剛開完會。
陸正耀說，“在內部會議上，我們說的最多的詞就是 流程優化 。”就是想辦法解決每天實際運營中的具體問題。平日里大家各自忙手里的一攤事，所以周末就聚到一起思考、復盤以及總結。
這一年神州租車在跳躍著“增長”，5月份的車隊規模才4000多輛，這一數據到8月份聯想控股收購時已經躍升至6000多輛；而去年年底前則達到12000輛左右，由此躋身行業第一。此前神州租車宣布將購入6000輛新車。
未來3年，“規模是第一位的”。
這樣的神州租車能否同步提升靈活度？比如其員工從5月份的六七百人加到現在的一千五百人，新員工人數的激增就“很容易影響到整體服務品質”。
但這又是不得不解決的問題，“租車業就是個精細活”。更不用說要不要加車、加多少車？怎么做營銷？如何在降價吸引消費者的同時，公司還能有錢賺？
增肥還是增重？
去年11月，神州租車宣布斥資6億元，在年底前采購6000臺運營車輛。這使得其車隊規模一下子沖到12000臺左右。雖然在陸正耀看來，6000臺車的采購量與國外同行相比無疑是小兒科：2009年全美租賃公司的采購量占到汽車銷售量的20%強，也就是說超過200萬輛車。但對神州租車而言，這就像在現有體重上增重一倍，但所有人都知道“一口吃不成胖子”，弄不好是只長肥肉的虛胖。何況其今年上半年還要加車2萬臺。
“我們的全國網絡格局是齊備的。”神州租車副總裁魏東說，現在只是把這6000臺車分散到神州租車位于全國41個城市的各個門店上去。
與此輪加車同步，神州租車還要進一步加密在各個城市的門店數。因為在其追求的理念中，方便緊跟在安全之后：如果要客戶橫跨三四十公里從北京的四惠跑到石景山去取車，“相信沒人愿意用這個服務”。
去年年底其在全國的實體門店數量增加到300家，服務點增加到六七百個。就在那一周，神州租車在北京就有四五家門店開門迎客。
在啟動加車前，神州租車總部要求其各大區經理都提交一份報告：說明所在的大區要加多少車？加車的原因以及車型選擇等等因素也包括在內。
“未來的運營效果如果和他們提交的報告有出入”，神州主管門店的孫副總裁說，這些大區經理將為此承擔責任。這是其內部普遍采用的策略：讓這些大區經理們互相看得見業績，以形成競爭。
“顧客的需求決定我們的供給。”結合總部控制的出租率數據、虛擬車輛流動數據等等，因此此輪6000臺車中“絕大多數都是中低端車”。對華東租賃的收購也是在這條紅線下進行的，因為“僅上海地區就有非常大的客戶群體”，加之華東租賃不僅有汽車租賃拍照、此前的盈利水平也一直不錯。但實際上神州租車此前也已“重兵進駐”上海和廣州，這兩個地區的車隊規模都超過1000臺，甚至門店多過“家門口”的北京。
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