據了解，早在2009年，寶潔公司就開始了經營上的“大躍進”，強勢推出了“三年大發展計劃”。
計劃要求其全國分銷商每年的銷售目標保持130%的速度增長，實現“三年翻一番”的“宏偉”目標。高壓之下，經銷商頗感吃不消，企業投入和回報嚴重傾斜，甚至出現連續幾個月無利潤的情況。
“2010年初，我們到上海開會，當時在座的寶潔市場經理直截了當地說，要我們做好兩年虧損、第三年微利的心理準備，甚至說把去年掙的錢拿出來補貼今年。”萬吉劉學生稱，這樣的論調讓在座的經銷商們心都涼了半截。
說白了，誰做生意不是為了掙錢？但苦于寶潔財大氣粗，經銷商們又舍不得放棄寶潔的代理權，敢怒不敢言。
痛
事實上走到今天這步，徐州萬吉也是別無他法。
早在2008年初，萬吉就開始感覺經營利潤下降，時至2010年，企業真就開始不賺錢了。這道“利潤下劃線”的形成，也確實包含渠道控制、寶潔內部員工更迭過快，以及經銷商經營成本上升等多方面問題。首先是渠道控制。
諸如家樂福、沃爾瑪之類的大型KA，寶潔會有專業部門供貨，政策也較為特殊，而徐州萬吉作為分銷商渠道，主要客戶范圍還在傳統的流通領域。如此一來，KA渠道和流通渠道難免會相互掐架，內部價格戰也時有出現。
有一次，劉學生發現，徐州市場上的舒膚佳香皂竟然只賣2.9元了，而他們從寶潔那里拿到的進貨價便已接近3.6元。究其原因，這些貨源都是從KA流出的。
“他們做特價有支持，往外拋貨很正常。徐州批發市場上很多貨都是從他們那里流出的。因為便宜，一些客戶最后干脆跑到批發市場拿貨，直接繞過了我們。”
與KA渠道的甩貨行為相比，流通渠道的甩貨、竄貨現象也好不到哪里去。“比如，寶潔公司規定分銷商這個月的銷售目標是100個單位，但分銷商最多只能完成80個單位，剩下20個怎么辦？只有低價賣到徐州以外的地方。”“竄貨在寶潔是被明令禁止的，但重壓面前，經銷商也沒有辦法啊。竄貨儼然成了潛規則。”
其次，是寶潔內部的人事變動。
因為跨國公司相關考核比較規范，員工只要完成指標，個人升遷自然水到渠成。由此造成的不良影響是，很多人開始為了升遷而想盡辦法踩在經銷商肩頭——“放衛星”。
原則上，每個地區分銷商，寶潔公司都會派駐一名客戶經理，客戶經理的作用是進行市場指導，落實廠商政策。“很多客戶代表來徐州，不到兩年就會提升。為什么？我們銷量好容易出業績啊。只不過，銷量好業績高最終成全的只是客戶代表，我們分銷商的利潤卻在直線下降。”
“很多客戶經理拍拍胸脯承諾：到總部為我們分銷商爭取政策、爭取利益，可每每政策還未爭取下來，他們個人便升遷了。人一走，之前的承諾又往往成了空頭支票。”
最后是經營成本的上升。
2003年，徐州地區倉庫的租金是5塊錢一個平米，現在漲到了8塊；以前的市場銷售人員的費用由寶潔全部承擔，現在是規定一個總量，多出的則由經銷商自己承擔；而員工工資2003年是一個月800塊，現在變成了1800塊，再加上養老保險、節日獎金、水電汽油……經銷商的利潤自然被攤薄了。
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