馬云說：“物流需要外行人來攪一攪。”他的目的達到了，無論阿里巴巴最終做得如何，他舉起了一面“平臺”的旗幟，讓所有物流老板不得不接招，使物流行業的互聯網化從萌芽變成潮流，在這樣的潮流下，誰能更快地完成互聯網化，誰就能取得跨入電子商務的入場券。
2010年底的電子商務，以特別的方式讓所有人把目光集中在了物流產業。《商業價值》雜志出版人劉湘明的文章里有一個很恰當的比喻：“2010年國內電子商務的火爆，在新年到來之前被狠狠地踩了一腳剎車”。被誰呢？當然是被跟不上的物流服務。
未被滿足的需求以如此突兀的方式出現，通常意味著一個產業發生突變的拐點來臨了。因為，中國物流這輛快車此時此刻正在換發動機——從制造業驅動換為電子商務驅動。
物流從To B轉向To C
我的視野里，最早準確預測這一趨勢的不是物流業內，而是阿里巴巴。3年前，我向阿里巴巴集團“總參謀長”曾鳴請教他對物流的看法時，他簡練地回答：“我們認為物流要從To B轉向To C。”
中國的現代物流產業大約是在上世紀90年代末期開始起步的，在新世紀剛剛來臨的時候，“寶供物流”的故事在物流行業幾乎人人皆知，講述的就是一個民營物流企業如何通過為寶潔這樣的制造企業提供全過程的物流服務而獲得成功。如今，故事的主角——寶供的老板已經是一個億萬富翁的全國人大代表，全國物流行業組織期待解決的法規問題都要通過他來形成提案。在過去的10多年中，有很多類似寶供的物流企業以相似的方式發展起來。可以說，過去10多年來，制造業是造就今天物流產業的主要驅動力。
然而到2010年，另外一家公司成為了中國第一個跑過百億元規模的民營物流企業，它就是順豐。實際上，順豐去年1年的增長額就超過了寶供10多年積累的總規模。而這增長基本上來自于曾鳴所說的“To C”。它不僅僅催生了順豐，還造就了總規模已超千億元的物流企業群。
然而，為什么從To B 到To C，換了一個更強勁的發動機，物流反而“踩了一腳急剎車”？
因為從To B 到To C，不僅僅是簡單的需求轉移，而是數十倍、乃至上百倍的需求放大。舉個容易理解的例子：一個典型的便利店，每天至少有1000人次購買。支持這一天的店面銷售，僅僅需要每天晚上配送中心往這個店里進行一次配送就足夠了。然而，如果有1%的消費需求轉移到網購，就需要10次到戶的配送。一次到店的貨車配送費用大約是50元，一次到戶的配送費用大約是5元，10次也剛剛好是50元。這也就是說，對于物流產業來說，電子商務占社會零售的份額每提高1%，配送服務收入機會就會提高100%。實際情況會比這個復雜些，所以我以淘寶訂單數據做測算，得出從To B到To C 物流需求的放大乘數大約是70倍。
任何一輛車，突然換個70倍馬力的發動機，都是吃不消的。傳動、底盤、電路各個子系統都無法適應。來一腳急剎車是很自然的，而且恐怕還不止一腳。對于當前的物流體系來說，倉庫、設施、人員乃至系統等主要資源都還主要運行在傳統產業的需求環境中，任何一個關鍵資源的更新都需要時間。
如果按照馬云的估計，5年內電子商務能超過社會零售總額15%的話，將創造3000億元以上的新增物流服務市場，至少可以孕育、容納三五十個物流公司上市。
“平臺型”和“產品型”
那么，電子商務都需要什么樣的物流公司呢？
以順豐、EMS為首的快遞服務當然首當其沖。但是電子商務所需要的物流服務，遠遠不止于快遞，因為我們不僅僅要在網上買書和襯衫，那只是網購故事的開始，我們還要上網買鮮花、大閘蟹、雙人床、冰箱、空調乃至進口轎車。這些都不是快遞能夠提供的服務，而需要冷鏈物流、零擔快運（less- than-truck-load transport，是指托運一批次貨物數量較少時，裝不足或者占用一節貨車車皮或一輛運輸汽車進行運輸在經濟上不合算，而由運輸部門安排和其他托運貨物拼裝后進行運輸）、大件物流、特種運輸等等各種各樣的物流專業服務。事實上，快遞僅僅能適合一小部分產品的配送需求。
從賣家的角度，他不僅僅需要有人配送，還需要有人把訂單處理、倉庫分揀、標簽、長途運輸與全國各地的末端配送有機地連接在一起，才能快速準確地實現消費者的需求。這通常也不是快遞公司提供的服務，因為快遞的魅力就在于通過標準的節拍達到隔夜配送的效率，難以為每個企業定制個性化的服務。
我們可以把前一種服務看作是各種各樣的“物流產品”，把后一種服務看作是集成各種特色產品的“物流平臺”。為電子商務服務的物流公司，可以簡單地分為“平臺型”和“產品型”。
“產品型”的物流公司必須有某個地區、某一類產品的獨特能力，例如各地大大小小的“落地配送”公司，他們的獨特能力就是搞定某一個城市的到戶配送。事實上，即便大如順豐這樣的快遞公司，也是一個典型的“產品型”公司，“隔夜配送”就是它的標準產品。
“平臺型”的物流公司必須有面向電子商務賣家提供全方位、全過程整合服務的能力，使得賣家無需關心物流細節，從而將全部精力投入營銷而不是履約。
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