過去的十年，我們的目標就是要改變這一點。越來越多的企業實例證明，我們可以在制度完善的大規模機構內部創造新的業務。事實證明，這些新的業務能夠發展壯大。綜觀現代公司的發展史，知名企業總是開創新的業務；而今不同的是，新業務創新的規模和頻度都變得史無前例了。特別是20世紀90年代后期以來，許多公司如杜邦、IBM、嘉吉、西門子、谷歌等都具備了從內部實施“團隊創業”的能力，足以令創造新業務獲得可觀的利潤增長。
2004年，企業家動態專門研究小組的一項全美調研報告表明，每7位企業家中必有1位在從事風險投資。行業觀察員迪安·薛佛德和杰羅姆·卡茲在他們合著的《公司創業精神》中估計，按照這個比例，美國每年將有150，000個創業項目。按照這個規模，公司創業精神已經從非正常的、偶然的、由領導經營的“圣戰”轉化為有管理的、可重復的、以團隊為基礎的常態過程。
以數字看成果
人們一般將新公司作為新業務創新的主要推動力量，不過，許多大企業在“團隊創業”方面比一般預想的要好得多。新公司推動創新雖非神話，但與之相對的觀點大公司不擅長新業務創新，也并非真理。這種相反觀點會變成危險的誤導，會限制企業領導人和基層員工的視野與活動，妨礙他們圍繞以創業推動增長來打造個人事業。單獨一個企業家能夠發展和推出波音787夢幻飛機嗎？這幾乎是不可能的。只有憑借知名企業的資金、能力和信譽才能完成這種或其他類似的技術和推出市常
偏見總是認為大公司對經濟中的新業務發展所作出的貢獻是有限的，其原因是在采集調查樣品中選擇性地忽略了許多事實：我們看到的只是那些成功的小型企業，卻沒有看到成千上萬失敗的、或者一再拼命維系但最終還是凋零的所謂“雖生猶死”的個人創業投資。
對于一家大公司來說，一項新業務創造1億美元的盈利，這也許不無稱道之處，但還是一般的成績。在大眾眼里，這種成績可以被整家公司的業績所掩蓋。這是“團隊創業”問題的癥結所在。
IBM的“新興業務機會”團隊在2007年向《高速企業》資深撰稿人艾侖·多伊奇曼報道說，2005年他們從25個EBO創意中的22個中獲取了150億美元的新業務收入。該團隊的成功在于弄清楚了如何在市場中找到最適合于自己的而又與眾不同的位置，去發現和發展最有希望的創意。
如果仔細地計算“團隊創業”精神和其他大量創新努力所帶來的成果，許多人將會感到驚訝。除了IBM的成功，蘋果的iPod、iTunes和iPhone每年銷售將近100億美元，產生幾十億美元的利潤。IBM和蘋果都是很出色的公司，不僅僅是在“團隊創業”方面表現超常。與剛起家的個體創業公司相比，如今大公司的新業務發展成果十分引人注目。
IBM的EBO項目經過十年的努力變得日益強大，已經幫助公司挺進了從生命科技到數字媒體的一系列新興市常但正如IBM案例所示，作為企業的一種能力，發展新業務創新需要時間，它可能在起步時很弱校這就是為什么很多創業努力都很不幸地夭折了，但是它能夠發展并對企業產生巨大影響。它的發展過程并非輕而易舉，它需要一個適應于公司獨特企業文化、結構和環境的戰略規劃和組織解決方案。 
想認識全國各地的創業者、創業專家，快來加入“中國創業圈”
|
