哈佛商學院管理學教授羅伯特·卡普蘭（Robert S. Kaplan）在其新著WHAT TO ASK THE PERSON IN THE MIRROR中，提到了自己親身經歷的一個案例：
一家中型制造企業的CEO感覺自己被工作壓得喘不過氣來，這讓他在面對主要的競爭對手時越來越力不從心。于是他來到哈佛大學參加了一項為期一周的管理者培訓項目。一天下午，他來到卡普蘭教授的辦公室，希望教授能幫他分析究竟哪里出了問題。
坐下后，他就公司的競爭定位作了一番闡述，然后自言自語地說出了企業出現衰退的幾種可能解釋。在仔細審視各種假設的過程中，他道出了真正的恐懼所在：擔心自己不能真正勝任其領導崗位。
“你認為領導者是天生的還是后天造就的？”他問卡普蘭教授，“如果是后天造就的，你認為我能學著成為一個領導者嗎？”
卡普蘭教授讓他描述一下自己的時間支配情況，這位CEO開始滔滔不絕。他說自己上任之初就承擔著二十幾項人事評審工作，至今仍兼任著公司銷售經理一職，部分原因是因為他喜歡四處旅行，開發新目標客戶。同時他還承擔著管理助理和所有行政管理人員的職責，目前管理的人員數量已高達300多人。他在干這些工作時感到得心應手，但也強烈感到需要投入足夠的時間到公司戰略和競爭分析上。兩家主要的競爭對手進行了合并，他的下屬一直在敦促他重點關注這一方面，但他總是抽不出時間。
卡普蘭教授建議他做這樣一項練習：將自己的時間支配方式羅列出來，然后將每周的工作時間按小時分配到所羅列的各個支配方式中。同時將每一個工作小時數分填到如下三列中：第1列是只有他才能干的重要工作任務，這些工作對于順利完成公司最關鍵的優先事項是必需的；第2列也是重要的工作任務，但至少部分可以由其他人來完成；第3列是一些無關緊要的工作任務，應當由其他人來完成。
圖表制作出來了，這位CEO填寫的“安排行政人員”放在第3列，每周占用了7個小時。“處理小客戶的銷售電話”每周占用10個小時，也被放在第3列。“負責二十幾項業績評審”占用了整個秋季中的45個小時，其中一半被歸入第1列或第2列，剩下的另一半被歸入了第3列。
在親眼目睹了這一白紙黑字的分析過程之后，這位CEO立即決定將第3列中的工作任務委托給他人，并仔細核查第2列中的哪些工作任務必須由他本人身體力行。
半年后，他打電話給卡普蘭教授，說自己在分配時間上已非常有效。他將自己全身心地投入到企業的競爭定位評估當中，并因此得出了企業應當與一家主要競爭對手合并的結論。這是非常艱難的決定，但他認為對于企業的未來發展和福祉至關重要，同時他也認為，如果沒有他對競爭定位的高度關注，就不可能做出這一重要決定。
為何迫切事項總被忽略
卡普蘭教授認為，很多時候，讓領導者們苦苦掙扎的就是時間分配和企業最迫切的事項脫節。為什么領導者很難及時意識到呢？原因有很多。
首先，身處日常事務和緊急情況交織的混亂工作環境中，領導者往往很難跟蹤自己的實際時間使用情況。其次，許多領導者都沒有明確自己的前三到五項優先事項，他們可能意識到了未能做到有效使用時間，但往往并不知道該如何去更明智地使用時間。此外，出于各方面的原因，許多管理者在他人請求占用自己時間時，常常很難拒絕。于是，在如何支配自己的時間問題上，他們總是被他人及事件或推或拉地陷入了沒有多少選擇的境地。
一個令人震驚的發現
管理者如何發現時間分配上的問題？卡普蘭教授介紹了一種簡單而有效的時間管理方法，他自己也曾經采用過，并向眾多的專業人員推薦過。具體做法是：選定兩周的時間，用一份表格來對你每一個小時的工作情況進行記錄，接下來將它分解并歸入到各個日常工作行為類別當中，例如：
戰略規劃
客戶聯系（包括書面的、面對面的以及電話聯系）
其他的銷售和市場營銷活動
與投資者和董事會成員之間的互動
與媒體之間的互動
對直接下屬的監管（包括訓練、指導和考評）
走動式管理（辦公室或生產車間） 
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