這個“別人”，就是后來進入公眾視野的鑫飛鴻快遞。這也是陳平拼圖游戲中最重要的一步棋。2011年星晨急便與鑫飛鴻快遞公司合并，商號為“星晨急便·鑫飛鴻”，簡介稱：該公司主要為企業及電子商務客戶提供國內小件包裹速遞服務。
“哎呀，又是記者！”一接起電話，鑫飛鴻快遞董事長鄧飛浪不由自主地爆了粗口。與陳平的合作讓他焦頭爛額，他煩躁地拒絕了采訪。
關于星晨急便與鑫飛鴻的關系，至今還是本糊涂賬。陳平對媒體表示，雙方已經完成收購，只是未完成工商登記，所以仍是兩個獨立運作實體。鑫飛鴻的4000萬債務是他個人掏腰包填補的。但鄧飛浪對此予以否認，并聲稱公司已合并，所有的運營都是星晨急便的人在管理。因此，資產及債務都已轉移至星晨急便。
陳平找鄧飛浪合作，如前所述，陳平自己的網絡很少，缺乏倉庫，主要分布在華北地區，不可能在短期內形成一個覆蓋全國的網絡，于是必須要找更具網絡規模的快遞公司合作。這樣，陳平所言的“云快遞”才可能有點模樣。
但是，兩家未完成真正整合的公司究竟是如何捆綁運作的？在管理上究竟如何分工，是按業務類型分工還是按照區域分工？這些問題，關鍵當事人都不愿回答。名義上，是星晨急便整合鑫飛鴻，但實質上，運營網點等資產又多數來自鑫飛鴻。這種扭曲的結構很難產生高效嚴格的管理。當這樣一家新快遞公司開始經營業務時，外界很快發現這家公司管理極其混亂，投訴率極高。一位業內人士在知乎網撰文指出，服務行業沒有投訴是不可能的，但是如果打開百度，針對一家公司的帖子70%都是投訴和抱怨，那說明公司的管理有很大問題。“管理和監控的缺失是（陳平）走向衰敗的重要原因。”
更為要命的是，加盟商發現，這家號稱服務電子商務配送的企業，拿到的訂單多數與電子商務配送無關，多數是普通包裹COD（代收貨款，又叫貨到付款）業務。
于是，“云快遞”模式中最致命最關鍵的一個問題浮出水面：馬云究竟能給陳平多大支持？
如前所述，按照陳平的設想，所謂云快遞，應該像一個水龍頭一樣，可以匯聚到大量的配送訂單。但事實上，在馬云的“云物流”構想中，陳平也不過是一顆棋子而已，而且是個“小卒”。
業內眾所周知，淘寶采用推薦物流的方式，目前尚無一家企業能壟斷淘寶配送業務。華東的“四通一達”其主要業務量來自淘寶訂單。有業內人士稱，四通一達應該已經壟斷了淘寶幾乎80%的配送需求。其實網絡強大如宅急送，現在在淘寶配送的份額也不到5%。對于馬云而言，云物流不過是放水養魚，優勝劣汰。能不能虎口奪食，是陳平自己的事。“星晨急便的失敗，對馬云和淘寶的物流戰略不會有什么影響。”張洋分析說。
所以，陳平所謂背靠馬云，專門為電子商務配送量身打造的“云快遞”，最終是一個虛無縹緲的童話。試圖借他人之手完成一場宏大拼圖游戲的陳平，最終無可奈何花落去。
兩次敗北
上述星晨急便模式的“盲點”，很難說在快遞業摸爬滾打20年的陳平自己不知道。或許他太自信，或許是個性導致陳平習慣了孤注一擲，不計其余，甚至不惜違背商業規律。
在當年主政宅急送轉型時，陳平曾犯下同樣的錯誤。當他意識到B2B項目物流必然走弱時，就開始如急風暴雨般的轉型，將原本9:1的業務結構（90%為B2B項目）在短期內強行變為5:5。宅急送因此“大病一場”。至今，宅急送高管也認為，陳平的思路和大方向是對的，現在的宅急送在穩住局面后，戰略重心也同樣放在了B2C業務，并希望趕上電子商務大潮，分得一杯羹。但是，陳平的急躁和冒進，顯然違反了一家公司的正常轉型規律。
而這一次，陳平的冒進則直接走到了行業規律的反面。徐勇指出，陳平最后會倒在資金鏈上，根本原因是在市場條件不成熟的時期，讓星晨急便變成了一個“異類”。
“按照陳平的模式，他的快遞公司實際是只派件、不收件，是一種單向的物流。這在當下的快遞企業幾乎是沒有的。”
徐勇指出，按照陳平的設想，云快遞像是一個“發包”的平臺，所謂的“收件”應該由淘寶來做，星晨急便實際只是一個業務轉包批發的平臺，再分散給中小加盟商。但實際上，由于四通一達等傳統快遞大佬的存在，這一模式是無米之炊。所以陳平設想的新模式沒有業務量，為了維持生存做傳統的配送業務，其在管理和服務上又沒有優勢，倒掉是必然的。
了解陳平的人指出，陳平無疑是個理想主義者，但是，某種程度上正是理想主義害了他，使他容易忽略那些導致管理失敗的細節和執行問題。
“按理說，加盟制是比直營省錢的模式。但是，給加盟商開一次會，小公司也要四五十萬，這些差旅啊費用啊你都要管，溝通成本很高，究竟怎樣管理比較好，這些都需要細化。”徐勇舉例說。
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